當然這一措施一舉解決了那些航空公司們的十萬個座位無法銷售的困擾，更重要的是他也從中獲得了豐厚的盈利。他的盈利模式看似隻能掙到十張機票加5700元旅行費用中間的300元差價，實則不是這樣。塞班旅行，他們公司從旅行社獲得的返利是非常豐厚的，而且這一萬張儲值卡銷售的一億元現金，可以產生至少5％以上的理財收益。另外這10張經濟艙機票，如果消費者無法自己享用的話，可以轉讓他人，但是需要每一次收取100元的改簽費用。而且，他們向每人每次賣出20元的保險費，而自己可以從中獲取18元。
凡此種種，他通過這樣一係列經營，獲利竟然超過
3000萬元人民幣。當他津津樂道向我描述這個“羊毛出在豬身上”的商業模式傳奇的時候，我告訴他，在我看來他做的隻是一樁成功的生意，這個還不能稱為是一個成功的商業模式。原因非常簡單，要複製這個成功的商業模式，最為核心的是將這樁成功的生意中間核心的要素提煉出來進行重新組合，並且可以在其他的供應商和其他的客戶群中進行類似的組合和複製。
這種成功的商業模式能成為企業競爭的利器嗎？或者說，這種商業模式可以被打造成為新的“商業模式產品”嗎？恐怕不能，因為有可能別人也可以將這種方式很快地複製出去。
在互聯網高度發達的今天，這些航空公司會不會去找電商合作？如果像攜程這樣的線上巨頭步入這個領域又會怎樣？一旦他們展開類似的商業模式創新的話，這家有著1000家門店的社區超市的商業模式創新，頃刻間就會土崩瓦解。所以，商業模式轉化到產品，最關鍵的一環
就是必須找到可持續的競爭能力。蘋果公司依靠它新的價值係統構造的手機加互聯網
的商業模式，一舉擊敗了移動通訊時代的王者諾基亞，商業模式的力量固然強大，更重要的是蘋果在這種模式中塑造了獨特的競爭力。不論是iPhone的用戶界麵，還是應用商店的豐富軟件，甚至是封閉的iOS帶來的安全性和可靠性，所有這一切才使得其完全不同於諾基亞的商業模式，以“商業模式產品”的形態得以生存。對於我們充滿了商業智慧的中國企業家來說，將好的生意逐漸變成可以複製的商業模式，並且進而將這些可以複製的商業模式構建出持續的競爭壁壘，變成一個“商業模式產品”，這一過程才是產品2.0時代需要打造的另外一種關鍵的能力。
產品服務是關鍵第一號
其次，今天的“服務”越來越成為企業產品組合中間不可或缺的一環，幾乎所有的製造型企業都在做著服務轉型的夢，因為他們發現僅僅依靠產品盈利的時代已經一去不複返了，他們需要打造更加強有力的服務產品，配合原有產品拓展市場，找到新的獲利來源。但是，很多企業在進行服務創新的時候，很容易會步入一個歧途，那就是很難對客戶的真實需求進行精準的定位和把握。
很多製造型企業經常告訴我他們的一個困擾。他們設計了很多獨特的創新型服務產品，但是客戶並不買賬，甚至將這些服務產品送給客戶，客戶也不見得接受，他們問我問題出在哪裏？其實問題的症結非常簡單，這些服務並沒有給客戶帶來真正的價值，企業在設計這些服務的時候並沒有想到客戶真正關心的最痛的問題和最迫切需要解決的問題，或者客戶的剛需到底是什麼。而企業關注的是用討好的方式，希望能拉住客戶、黏住客戶，尤其是當服務組合內容特別多的時候，又會使得客戶產生厭倦感，乃至挑選服務時的迷失感。