■許正
一個月前我與三星中國高管交流的時候，他們告訴我，在中國他們最畏懼的競爭對手是華為。我問他們原因，三星的高管們回答我，因為華為有著紮實的技術研發和技術儲備，同時有著豐富的跨國經營經驗。以20多年時間就能從一家初創的民營企業變成全球電信領域巨頭的發展經曆，華為在手機行業的發力，足以讓三星這樣的產業巨頭感到深深的恐懼。而他們認為其他的中國對手，要麼沒有深厚的技術儲備，要麼就是在營銷上作秀，他們認為不會構成威脅。
今天，當我們還被各種虛幻的理念所籠罩的時候，不妨聽一聽國際巨頭們如何評價我們的產品和他們認為的真正對手。
所謂產品2.0時代，當然是針對產品1.0時代所講的。在中國，產品1.0時代的特征就是對外來技術的拷貝、優化，對國外商業模式的複製和本地化改造，以及包裝著各種互聯網理念，或者營銷新概念的市場炒作。當整個中國經濟進入新常態，全球經濟的消費也呈現乏力趨勢的時候，那些曾經輝煌的名詞，炫耀虛幻的理念都無法讓企業獲得真正的競爭力，而這時我們必須麵向未來的，是重塑2.0時代的產品能力。
產品2.0時代具有三個明顯的方向，或者說三大特征。第一，借用彼得·德魯克的一句話，“21世紀的產業競爭將不僅僅是產品的競爭，而是商業模式的競爭”。事實上，今天領先的、獨特的、有持續優勢的商業模式就可以成
為企業的產品。第二，服務正在成為企業產品組合中具有持續優勢的一
環，將服務打造成產品，是很多企業必須跨越的經營門檻。第三，數據技術越來越與原有的產品進行深度的融合，但是大數據這個美麗的故事並不能讓產品如虎添翼，使
得產品跨入2.0時代的是大數據背後的算法。我們可以從以下三個方麵來具體闡述。
羊毛不會出在豬身上
首先，很多人已經認可在這個時代企業間競爭的不再
是單純的產品的功能，而是產品所立足的生態係統，以及新的生態係統之間所構建的新型商業模式。這些新的商業模式將企業的利益構成重新進行了劃分，並且定義了新的獲利方式。
將新興的商業模式打造成產品的優勢，使得商業模式成為企業產品的代表，這一成功雖然在以蘋果公司為代表的商業巨頭身上得到了淋漓盡致的體現，但是很多企業基於商業模式能力的模仿，依舊是一招一式，或者非常短視的，關鍵在於我們如何將一種獲利的生意改造成商業模
式，並且將商業模式塑造成有持續競爭力的產品。前幾天，我和一位經營線下話費、生活費繳費業務的企業家進行了一次交流。這家公司是立足當地的線下服務巨頭，年收入已經高達800億元，他們在車票、機票、話費出單等諸多領域與供應商有著深厚的聯係，並且經營著超過1000家的社區門店。他告訴我，一次偶然的機會，幾家航空公司老總不約而同地告訴他，他們最感到苦惱的是每次飛機起飛的時候，依然有很多空艙位無法銷售，問他有什麼好辦法。這位企業家不愧是商業高手，很快想出了一個高招，他將這些主要航空公司的超過十萬個座位，統一以每張400元人民幣的價格買斷，然後將他們重新打包，變成一張售價一萬元，包含10個經濟艙位的飛行儲值卡，通過遍布各地的1000個門店銷售出去，這張價值一萬元的飛行卡還附贈5700元的塞班五日遊往返機票和五星級豪華酒店。不到兩天的時間，他的一萬張儲蓄卡就銷售一空，因為消費者不僅看重的是10張廉價的機票，更重要的是到海外低價旅行的優惠。