“案例”
“八百半”童叟無欺創大業日本八百半商社是從沿街叫賣蔬菜起家的，經營這家商社的是和田良平與他的妻子加津。創業之始，和田良平夫婦深知自己“家小”、“業小”，先天條件不足，隻有勤奮工作，不斷創造條件，才能在激烈的競爭中站住腳，才有可能得以發展和壯大。為此，夫婦倆把“童叟無欺”作為自己經商的信條。
經過十多年的努力，和田良平夫婦終於有了自己的店鋪，店號叫做“八百半熱海分店”。但是，不久，熱海市連遭大火，成千上萬的人家被大火燒得一貧如洗，“八百半熱海分店”也被燒成一片灰燼。這時“八百半”有一批進貨在大火後運到，由於許多菜店都葬身火海，熱海的蔬菜價格暴漲。和田良平夫婦認為，現在大家都很困難，不能賺這筆不義之財，而且在這種困難時期，如果還以平價出售，更能證明自己講求信義，真正“童叟無欺”，這關係到菜店的長遠利益。因此，和田良平夫婦堅持以平價出售，贏得了市民們的好感和尊敬。
當時，“八百半”與四十多家批發商有聯係。批發商們知道“八百半”有困難，主動提出免去或遲收“八百半”的貸款。“八百半”認為經商必須講求信譽，否則，無法發展壯大，和田良平夫婦按月湊足現金結賬。批發商們認為和田良平可以信賴，在以後的交往中，不斷地為“八百半”提供了優良的條件，資助“八百半”的發展。
一場大火“八百半”幾乎被燒得一無所有。大火過後不久，“八百半”卻在廢墟上建起了二層樓的商店！這不能不歸功於和田良平“童叟無欺”、講求信義的經營策略。
和田良平夫婦在事業有成的基礎上，將講求信義、“童叟無欺”的經營方針進行了改革，大膽實行了明碼實價經營———在當時的日本，敢於這樣做的商店隻有家，這是以真正最低廉的價格向顧客銷售最好的貨物。有一次，加津對丈夫說：“如果把每件商品的毛利增加一分錢，我們就能扭虧為盈。”和田思索良久，說：“我們一開始就以廉價經營的方法辦店，千萬不能半途而廢。從明天起，每件商品的毛利下調百分之一。”消息傳出去，“八百半”的顧客又增加了一倍。“八百半”不懈追求，不斷創造新的、為顧客所歡迎的購物環境，使自身贏得了一次又一次發展的良機。
如今，“八百半”早已發展成為一個跨國際的商貿集團，在新加坡、美國、巴西等國都設有自己的分店，並都以信譽卓著而聞名。
“好孩子”童車叫板美國江蘇好孩子集團是國家大型企業，而它的前身卻是一個負債近百萬元的校辦工廠，創建於年春。公司在董事長兼總經理宋鄭還的帶領下，艱苦創業，逐步形成了集科研、設計、生產、銷售等為一體的綜合性企業。據國家輕工業局最新統計，其童車在我國的市場占有率超過%，連續年獲中國童車銷量第一和產品質量第一；先後獲全國童車行業唯一的國家優質產品獎、國際博覽會金獎等近百項殊榮。國家領導人曾多次把“好孩子”產品作為國禮贈送給外國友人。到年，集團資產總值達億元，銷售收入超過億元，創利稅餘萬元。好孩子集團是怎樣一步步發展壯大自己，戰勝對手的呢？我們從其產品打入美國市場的銷售過程中可見一斑。
談到“好孩子”開拓美國市場的秘訣，總經理宋鄭還說：好孩子集團在產品進入美國之前，曾花費了許多時間和精力研究美國童車市孫子兵法與商戰謀略場及其需求變化；並據此開發出了一係列性能安全、使用方便、輕巧靈活、總代號為B的童車產品。正是款式出新和設計適應需求使“好孩子”童車在美國迅速打開了市場。
作為江蘇省出口免檢產品，好孩子集團始終要求在產品質量上“全員追求卓越”。年，好孩子集團出口到美國的童車，每一批都%地按美國的童車標準通過美國進口商檢，從未發生過質量問題，在美國市場樹立了良好的中國產品形象。
營銷對路、以誠待人是“好孩子”開拓美國市場成功的關鍵。好孩子集團在美國找的總代理商———卡斯科公司，是一家有上百年曆史的老牌兒童用品生產銷售商。當該公司在痛失美國童車市場時，碰到了好孩子集團。該公司表示願與來自中國的“好孩子”童車這一新秀結盟，以借助同盟軍收複失地，重振往日雄風。而好孩子集團則看中了卡斯科公司悠久的曆史、良好的商業信譽和龐大的營銷網絡，優勢互補的兩強便攜起手來。夥伴聯手創名牌、打市場，顯然比單獨麵對風雲詭譎的市場競爭安全穩妥得多。
就這樣，“好孩子”經受住了美國市場的嚴峻考驗，並使產品出口美國的業務得以穩步發展。年，“好孩子”童車在美共銷售萬輛。據美國玩具協會（JPMA）的權威統計，該品牌從年月份市場占有率的“零”起步，到年底，其市場占有率已迅速上升到%，成為美國銷售第三的知名童車。年月初，規模空前的世界兒童用品博覽會在美國中南部城市達拉斯舉行。“好孩子”童車引起眾多與會客商的關注，一些參觀該博覽會的美國婦女也紛紛稱道：
“OK，Chinesegoodboy！”統計數字顯示，在該博覽會上，僅美國客商就訂購了多萬輛“好孩子”童車。
“原文”不可勝者，守也；可勝者攻也。
“譯文”要不被敵人戰勝，就要加強防禦；要戰勝敵人，就得發動攻勢。
“評析”孫子認為：防守是由於取勝條件不足，進攻是由於取勝條件有餘。善於防守的人，像藏於深不可知的地下一樣，使敵人無形可窺；善於進攻的人，像動作於高不可測的天上一樣，使敵人無從防備。因此，能夠既保全自己，而又取得完全的勝利。在這裏，孫子明確地提出了攻與守的條件：“可勝”、“不可勝”。可勝則攻，不可勝則守。在進攻時，做到“善攻者，敵不知其所守”（《虛實篇》）；在防守時，做到“善守者，敵不知其所攻”（《虛實篇》）。隻有這樣，才能做到“自保而全勝”。在商戰中，如何才能做到“善守”、“善攻”，就要求企業必須充分考慮自己在競爭中的地位與條件，並根據自己的優勢與條件采取相應的攻守策略。一般說來，當企業處於市場主導者位置時，應采取積極的防禦策略，當企業處於市場挑戰者位置時，應采取主動進攻策略。
“案例”
法國輪胎公司拒絕總統參觀具有年曆史的法國米西令輪胎公司，有雄厚的資金和高新技術，實力雄厚，被稱為歐洲最神秘的企業。該公司產品銷售額以兩位數字的幅度持續增長，在國際市場優勝劣敗的激烈角逐中，不愧為業績斐然的佼佼者。在世界十大橡膠輪胎公司中，年僅次於美國固特異公司，居第二位。年，米西令公司產品銷售額已占世界輪胎銷售量的%，居歐洲共同體市場的第一位。身任公司董事長兼總經理米西令，安詳地坐在公司茶褐色的安樂椅上，臉上露出了勝利的微笑。
預見新技術、新需求，搶在他人之前的能力，是米西令公司保持競爭力的關鍵。子午線輪胎為米西令公司首創，它比常規的斜交輪胎結構合理，價格雖比其他廠家同類產品要高出%，但使用壽命長倍以上；而且耗油量低，符合節能要求，所以很快成為譽滿歐美的王牌產品。在年的巴黎博覽會上，米西令公司直徑達米的子午線輪胎，被譽為“輪胎之王”。
為了保持產品的領先地位，米西令公司不惜耗費巨資，建立起了大型試驗中心。位於克萊蒙菲朗城北的拉杜，擁有多種測試設備、儀器和儀表，分物理化學試驗室、綜合試驗場和高速裏程試驗車隊。僅綜合試驗場就配有名司機、名工程技術人員，各種試驗車輛部，專用車道公裏，可對輪胎行駛、起動、刹車、拐彎、加速、濕滑、阻力等進行試驗。
米西令公司擁有非常雄厚的科研技術力量，有科研人員萬餘人。
占全體員工百分之十，有龐大培訓中心，科研費占整個收入百分之五，不斷創造新技術，開發新產品。
孫子兵法與商戰謀略米西令公司非常重視對新技術保密。年，法國總統戴高樂視察法國中部克萊菲朗市時，特意要參觀一下米西令公司的輪胎廠。
本意是想提高米西令的知名度。可是，出人意料的是被歲的總經理婉言謝絕了。
他對總統說：“假如您一個人來看看，我們當然歡迎。但是，我想您是不會一個人來的，萬一在您的隨員中有人竊取我們的技術……”。消息不脛而走，米西令公司因而成為法國國內和歐洲最神秘的企業。
為保護技術秘密，米西令公司不僅謝絕國內外各種人員的考察、參觀，就是在企業內部也很講究保密。每個工序之間不允許員工互相串崗。此舉為保證米西令長久立於不敗之地，發揮了重要的作用。
成功始於“歐洲艙”
斯堪的納維亞民航聯運公司（簡稱北歐航聯），是瑞典、挪威和丹麥三個北歐國家將其航運公司合並聯營而成立的，自年聯營以來，曆經了不少風風雨雨。
從年代開始，民航的客運量保持了穩定的增長，那些沉迷於斯堪的納維亞半島秀麗風光和良好滑雪場地的遊客，絡繹不絕地到來。蜂擁而至的乘客給公司帶來了源源不斷的財富。對於當時的北歐航聯來說，頭等大事莫過於又快又多地購置載客量更大、速度更快的客機以滿足不斷增長的需求了，而對市場進行分析、調查則沒有投入更多的關注。
沒想到好景不長。從年代末開始，客運市場突起大變，北歐航聯也和其他國家的航運公司一樣，逃脫不了一連串的經濟打擊，在經濟上蒙受了重大損失。這番變化的根本原因在於，年，石油價格再次上漲，使燃料的價格也成倍上漲。成本的提高使航聯的收入大減，在至年財政年度，居然從每年盈餘萬美元變為每年虧損萬美元，這種“翻天覆地”的變化令人瞠目結舌。
由於世界範圍內的民航業普遍不景氣，致使歐洲各國的航空公司不得不展開激烈角逐。曾經處於黃金時期、隻要等著金子從天上掉下來的北歐航聯，也不得不置身於這場競爭中，斤斤計較起蠅頭小利來了。
但是，北歐航聯一開始采取的一些措施卻似乎不很如願。他們裁減工作人員、削減機內便利旅客的各種用品、中止供應乘客報紙，這一係列措施倒也減少了一大筆開支，彌補了油價上漲帶來的損失。
成本降下來了，新的問題又出現了：大批裁員使公司人手緊張，售票廳裏排起了長長的隊伍等候買票；公司內部士氣低落，人人都有朝不保夕的擔心；輿論開始對公司進行批評，公司信譽一落千丈。
乘客還在持續下降，虧損仍然連續不斷，看來公司為減少成本采取的若幹措施都走進了死胡同。無奈之下，公司董事會對公司的領導班子進行了全麵的調整，航聯下屬的瑞典國內民航公司的總經理、歲的揚？卡爾森被任命為航聯的總經理。卡爾森是瑞典著名的企業家，他主管瑞典國內民航公司期間，一年就使公司轉虧為盈，利潤豐厚。
卡爾森上台後，果然針對北歐航聯的狀況，端出了一整套革新方案。他認為，要改變公司狀況，實現經濟的根本好轉，立足點不應該放在削減、壓縮成本上。削減、壓縮成本，是在激烈的經濟爭奪中采取的消極措施。成本的削減和壓縮是有限的，要在亂中求勝，在競爭中脫穎而出，必須采取積極的手段。在卡爾森看來，這種積極手段就是努力開拓財源，“招徠顧客，重於一切”，隻有擁有一大批穩定的顧客，才有在競爭中求勝的基礎，因此，為縮減成本而嚇跑顧客的做法純粹是舍本求末。卡爾森要做的，不是去“殺雞求蛋”，而是在招徠顧客上大量投資，他要養雞，讓雞不斷地下蛋。
當時在北歐航聯的乘客中，大致可分為兩類：一類是出於商業需要，往返於歐洲各地的商人；另一類是到北歐遊玩、滑雪或登山的遊客。由於北歐國家大力扶持旅遊業的發展，對那些前來旅遊的遊客給予各方麵優待，遊客可通過旅遊公司預訂客機的好座，並且購買機票可享受%的價格優惠；而那些商人則需花兩倍於旅遊者的價錢，享受與旅遊者相同的招待。盡管在航聯的乘客中，旅遊乘客占絕對多數，商業乘客隻是一小部分，卡爾森卻敏銳地發現這一特色。他決定抓住這為數很少的商業乘客，以此為突破口，開展他的工作，以期恢複公司信譽，招徠更多的乘客。
經過與董事會的再三協商，卡爾森終於得到一批資金並用它開設了歐洲商業旅客專艙，取名叫“歐洲艙”，也就是取消頭等艙，而把商業乘客集中安置在與二等艙隔開的機艙前部。在“歐洲艙”裏，旅孫子兵法與商戰謀略客們可以得到稍大的空間和更好的服務。除了在飛機上受到特殊照顧，商業乘客們在登機前就開始受到優待，比如，他們可以在專用櫃台迅速辦理登機手續，這就解決了他們因為商業活動飄浮不定而很難預先訂票的困難；他們還可以在安裝了電話、電報設施的候機室裏工作，使他們始終可以進行有關商業方麵的聯係。
“歐洲艙”的設立，給商業乘客帶來了許多方便，贏得了這部分乘客的好感。而航聯針對商業乘客職業特殊性所采取的一係列措施為越來越多的人知道，也吸引了越來越多的商業乘客。單年一個財政年度裏，“歐洲艙”的旅客人數就增加了%，當年的收入提高了%，消除了赤字。
航聯的困境終於過去了，但卡爾森仍未滿足。畢竟商業乘客隻是很少的一部分，單靠一個“歐洲艙”方案是不足以從根本上改善公司處境的。要想吸引更多乘客，當然也就需要盡可能給乘客們帶來更多的舒適和便利。
為了乘客們在機上過得更舒適，卡爾森敦促客機製造廠改革機艙布局，擴大乘客所能擁有的空間。但是他對市場上一批又一批的新型客機卻不感興趣，從來沒有想過購進新型客機，而寧可繼續用他那些已使用了年之久的飛機。
因為在卡爾森看來，飛機的新舊取決於乘客的看法，乘客看著舒服、新鮮就會覺得飛機是新的，所以舊的也能變成“新的”。於是，卡爾森把舊的客機整容翻新，把內部設施更換一新，並且讓機組人員改著時髦新裝，使得乘客們頓覺耳目一新，精神也隨之一振。人們紛紛傳說北歐航聯換上了新客機。航聯本來就因為經營有方、服務周到而名聲遠揚，如今又換上了新客機，豈不是既表明了公司財力，又讓乘客們能更舒適幾分嗎？不坐這樣的航空公司的飛機，還坐誰的呢？
年，法國航空公司虧損億美元以上，經營較好的瑞士航空公司完稅前盈餘額也隻有萬美元，而北歐航聯不僅扭轉了年度的虧損，而且創利萬美元。
其實無論在商業場上還是在其他領域，都存在遇事後積極或消極兩種態度。正如戰爭中存在進攻和防禦兩個方麵。單純的、消極的防禦隻能帶來更大的麻煩和困難；以攻為守，在運動中求生存這種積極的防禦才能有效。卡爾森不是一味謀求降低成本，而是以爭取更多顧客為走出困境的出路，這就是一種非常積極有效的態度。
循序漸進，市場為先
“原文”兵法：“一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。”
“譯文”法製可分五點：“一是度田，計量國土麵積；二是物產和財力之量的大小；三是軍賦和兵力之數的多少；四是稱量敵我雙方實力之輕重；五是勝利歸於哪一方。從國土幅員大小可以度量出土地麵積的井數來，從土地麵積的井數可以計量出人口與物產來，從人口與物產可以計算出軍賦與兵力之多少來，從軍賦與兵力之多少可以稱量出實力的強弱優劣來，而勝負是不同的軍事實力較量的結果。”
“評析”孫子認為：根據戰地地形的險易、廣狹、死生等情況，作出利用地形的判斷；根據對戰地地形的判斷，得出戰場容量的大小；根據戰場容量的大小，估計雙方可能投入兵力的數量；根據敵對雙方可能投入兵力的數量，進行衡量對比；根據雙方兵力的對比，判斷作戰的勝負。我們在進行市場分析和戰略選擇時也可以借鑒度、量、數、稱、勝這五大程序。
度，即判斷市場總容量的大小。市場總容量是特定期間、特定產業營銷水平在既定環境情況下，產業內所有公司可共同達到的最大銷售額。
量，估計可實現、即有支付能力的市場需求。在有支付能力的市場需求中，有的是明顯地沒有被滿足的市場需求，這種未被滿足的市場需求我們就稱做顯在市場需求；而另外一種則是隱藏在某種現有需求後麵的未被滿足的市場需求，我們稱之為潛在市場需求。
數，研究已經或者將會進入市場的競爭者調動和利用資源的能力，處在競爭環境中的企業無疑需要充分了解競爭對手的情況，對主要競爭者進行認真的、係統的分析。這需要收集大量情報，首先要確定哪些是主要的競爭者，不僅要對所有現存的競爭對手進行調查，還應分析潛在的競爭對手。其次要調查對手的競爭能力，以做到知己知彼，方能百戰百勝。
稱，比較不同競爭者的相對優勢。在比較不同競爭者的相對優勢時，不僅要仔細考察競爭者的各項能力，還要把一些重要的參數放孫子兵法與商戰謀略在一起比較，以準確地衡量競爭者的優點和缺點。第一步，必須去收集每一個競爭者過去幾年來的主要資料。主要變數有：①銷售額；②市場占有率；③利潤；④投資報酬；⑤現金流量；⑥新投資；⑦能量效用。當然，這些資料很難拿到，但是，任何可以找到的資料都可以幫助我們估計競爭者的優勢和劣勢。
勝，根據市場需求特點以及相對競爭優勢，選擇戰略重點和行動方案。
“案例”
定價的風險產品定價是一項重要、困難而又有風險的工作。每個企業在推出一種新產品時，都會遇到是以高價推出，還是低價推出？是以低單位利潤的大量銷售方式獲利，還是相反？在短期經營和長期經營中，價格會對銷售的利潤有什麼影響，這是一項既擔風險，又需要企業家在競爭中做出正確抉擇的問題，稍有不慎，就可能導致全軍覆沒的局麵。
美國德克薩斯儀器公司年準備投產電子數字手表，為造聲勢，將邀有關刊物廣泛宣傳。由於該公司設備先進，技術力量雄厚，很多觀察家預測，德克薩斯儀器公司運用它在工業產品和個人計算機方麵的經驗，可使美國成為世界鍾表工業的中心，在確定以什麼價格推出新產品時，德克薩斯儀器公司決定采用滲透價格法。滲透定價法就是以新產品迅速向市場滲透為主要目的，它是指一種新產品在剛剛進入市場階段，企業采用較低價格投放市場的策略，以便在短期內吸引顧客，打開銷路。德克薩斯儀器公司掌握了當時每塊電子表的價格為美元的市場信息，他們認為降低價格必然會使需求量增加，而大規模生產則可保證公司不斷降低產品成本，采用滲透價格法會獲得成功的，因此決定以大大低於該市場價格的售價出售其產品。
這種方法在剛開始銷售時，確實帶來了很好的效果。年該公司的數字手表以每塊美元的價格出售，幾個月後又降低了美元，是當時市場價最低的手表。人們看到這種手表走時準，價格低，都爭相購買，一時間公司的銷售額飛速增長。可是到了年，銷售額就不再增長，而是持平。到了年該公司數字手表的生產竟出現了千萬美元的虧損，失去了數字手表在手表中的領先地位。
為了補虧，公司還不得不把賣出去的手表的一半再買回來，經營陷入了虧損的地步。德克薩斯儀器公司在手表工業中的失敗，重要原因之一就是定價的失敗。開始時以低價推出新產品，以吸引顧客，占領市場是正確的。但手表除顯示數字外，還有表現消費者身份、地位、炫耀的性質，戴高檔手表乃是高貴奢華的象征。為此人們寧願多花幾個錢，而買一隻高檔表以滿足高貴的心理，而廉價的電子數字手表不能體現消費者炫耀自我的心理需求。因此該公司推出的價格並不是理想的價格，該公司應該采取穩中求長的價格策略，即開始時先以可靠的質量，以低價位行銷市場，然後慢慢造成差異化，將產品質量提高，價格也相應提高。
挑戰之神的“市場導向型”
年，歲的斯梯爾登上了美國百事可樂總裁的寶座。上任伊始，精明強幹的斯梯爾立即率領十多萬“百事”大軍向可口可樂這一飲料行業的百年霸主發起一連串的進攻。
斯梯爾的進攻招數是：根據市場的變化和需求，重塑百事可樂的形象，以迎合人們新的消費心理。
百事可樂以往給人的印象是廉價低檔的飲料，適合於廣大低薪階層人士，被稱之為“窮人可樂”。
然而，近年來美國經濟迅速發展，消費水平普遍提高，百事可樂因此而失去不少的消費者。那些口袋裏有了錢的“昔日窮人”，怕有失“身份”而舍棄了百事可樂。
斯梯爾根據市場導向，以新的飲料配方代替原配方，生產出甜度低、味道也比原先好的新飲料投放市場；在廣告設計上以高雅的場所為背景，由身著華麗服裝的窈窕美女和神采飛揚的勇士作模特兒，借以消除“窮人可樂”的形象。
年代中期，第二次世界大戰後的新一代已紛紛走上工作崗位，成為社會消費的主要對象。市場態勢表明，誰贏得青年一代，誰就會取得成功。
斯梯爾針對市場這一變化，把百事可樂廣告的口號改為：“百事孫子兵法與商戰謀略可樂———新一代的選擇！”並耗資萬美元，邀請風靡美國的歌星邁克爾？傑克遜拍了兩部針對年輕人的廣告片，同時接二連三地推出年輕人喜歡的新產品。
年代以後，歐美人為減肥、抗癌、防心髒病，日趨崇尚具有天然色素的保健食品，不但飲用可樂型飲料，也飲用果汁類飲料。
斯梯爾審時度勢，在不驚動強敵可口可樂的情況下，迅速投資數百萬美元，推出無糖減肥可樂。該產品投放市場後，大受消費者歡迎，銷售額高達億美元。爾後又陸續推出柑桔可樂、櫻桃可樂和帶蘋果味的檸檬汽水等，在蘇打汽水市場上搶走了可口可樂的半壁江山。其中七喜牌檸檬汁，就占美國檸檬飲料市場的。%。
年，斯梯爾別出心裁地在美國發起一場試飲百事可樂和可口可樂的遊戲促銷活動。他在一些主要市場的公共場所設置擂台，請過往行人免費、蒙目試飲百事可樂和可口可樂兩種飲料，然後再奉送一瓶品嚐者認為更好喝的飲料。
這次活動吸引了眾多喜好新奇刺激的美國人參加。百事可樂把這場麵都錄了像，把其中認為百事可樂更好的鏡頭加以突出，爾後拿到電視台反複播放，使可口可樂的老主顧感到，選用可口可樂是相信牌子所誤。
一時間，百事可樂名聲大振，銷售直線上升，使其飲料市場上的占有率從%一下子提高到%。
多年來，斯梯爾在經營策略上采取獨特的“市場導向型”，即根據市場需求的可能變動，隨時調整產品結構，不斷開拓新市場。到年，百事可樂的產品行銷世界個國家和地區，年銷售額突破億美元，成為美國家超級跨國公司之一，與可口可樂平起平坐，不分伯仲。
東帝士集團迅速崛起的奧妙台灣的東帝士集團算不上世界性大企業，但它善於分析市場，相機而動。近十年間，它從台灣一家地方性的織布廠，迅速發展成為包括纖維、成衣、建築、零售以至旅遊的企業集團，且向海外擴張。
東帝士集團首腦善於觀察和分析社會需求趨勢，掌握供求矛盾和價格起落的原因，從而抓住契機，大膽出擊。年代初，台灣建築業正處於低潮，他們認為，建築業的不景氣，是由於台灣土地有限，大批人口不斷湧入城市，房地產上漲的指數一直超過通貨膨脹指數造成的。他們一改過去建築商要預先收款，交房時不合質量要求，甚至卷款出走的陋習，而做到保證質量，按期交付使用。這樣迅速提高了東帝士的信譽。幾年過去了，建築業成了東帝士集團獲利最大，發展最快的部門。
隨著台灣廉價勞動力逐步消失，環保成本迅速上升，新台幣升值。他們又瞅準契機，開始大搞零售業、服務業。開設超級市場、百貨公司、大飯店，委托島內外廠商生產家用電器時印上東帝士集團的牌子出售，進口或代理出售外國名牌汽車，辦理汽車保養、修理業務等等。他們認為，經營零售業不僅因為利潤較高，而且和建築業也是相輔相成的，因為零售業需要繁榮的地區和場所，而這樣的環境又可提高建築物的附加價值，造成地產增值。
著眼向海外發展業務。避開如美國對台灣紡織品的配額限製，到沒有限製的印尼、泰國和南美設廠經銷紡織品和服裝。還向加拿大投資，生產石化產品。還準備在舊金山開辦觀光大飯店，使之成為東帝士的國際連鎖店。他們認為，經營國際化至少有三個好處：①降低成本，擴大市場。例如到泰國辦化纖廠，當地勞動力比台灣便宜，市場比台灣更旺，成品售價高於台灣%，還省了運費。②就地取料，迅速便宜。③分攤研究費用，擴大經營規模。
正因為他們時機把握得準，並且一旦看準時機便毫不猶豫地全力投入，才有了今天的成功。
一分鍾的差異美國無線電公司是聞名全球的大企業，電視技術的有關專利幾乎都歸它所有。它所積累的雄厚的基礎技術遠遠淩駕於索尼公司之上。而且索尼公司生產彩電所用的大量晶體管、集成電路及其它電氣元件，也要向美國無線電公司交納相當於%的元件銷售額的專利使用費。但是，在彩色電視機的市場銷售方麵，它卻遠遠不如索尼產品那樣暢銷，為什麼會出現這種情況呢？
人們知道，索尼公司與美國無線電公司生產的彩色電視機形式不同，前者是單槍三束彩色顯像管方式，後者是遮蔽屏方式。前者優孫子兵法與商戰謀略於後者，所以索尼公司的彩色電視機比較暢銷，但這不是根本的原因。因為顧客是不管什麼單槍三速顯像方式還是什麼遮蔽屏方式的，顧客所希望的是一按開關即出畫麵的電視機。而美國無線電公司雖然有高超的技術，但是它所生產的電視機卻達不到一按開關即出畫麵的水平。接通開關後，需要等一分鍾才能出畫麵。
長期研製晶體管的索尼公司曾對這一問題進行了大量研究，終於成功地開發出一按開關立即出現畫麵的彩色電視機。因此，這才是索尼電視機領先的根本原因。
試想，索尼公司如果不是在被美國無線電公司忽視的應用技術方麵苦下功夫，又怎能戰勝基礎技術遙遙領先的美國無線電公司呢。
給女性帶來幸福的內衣“泰鬥”
在中國的封建社會，“三寸金蓮”曾一度被當作女性美的標準，為此婦女們在幼時就被強迫纏足裹腳，直到本世紀的辛亥革命之後，這一慘無人道的封建陋習才被廢除。
然而，正當中國婦女開始扔掉那又長又臭的裹腳布時，開放文明的美國人卻要求婦女束胸。
本世紀初，美國婦女美的標準是胸部平坦，像男孩子那樣。尤其是少女，如果胸部高聳，便被認為沒有教養，是下等人，為社會所不齒。為了成為這樣的“美女”，女孩子們隻有早早地束胸，雖然因違反天性而痛苦，也唯有默默地忍受著。
曆史已發展到衝破這種愚昧、反人性的陋習的時候了。而最先向舊傳統挑戰，擔當起這一曆史責任的卻是一位來自俄國的婦女———依黛？羅辛薩爾。
依黛生於俄國的明斯克，童年來到美國，歲時與逃到美國的俄國同鄉羅辛薩爾結婚。爾後，依黛在新澤西州的後波肯搞起服裝經營，她沒進過專業學校，全憑對服裝業的熱愛和刻苦不懈的努力。
平時，依黛十分注意觀察各種服裝款式的特點，人體的特征等，在融會貫通的基礎上進行創新，逐步開始自己設計新式樣，製造新服裝。就這樣，生意越做越好，夫妻倆也來到了當時美國的服裝中心紐約。依黛和鄧肯太太合股開了一家很小的服裝店。
許多具有曆史意義的突破，往往是從一件不起眼的小事開始的。
一天，鄧肯太太對依黛說：“你知道，我那小女兒的胸部特別豐滿，要替她捆紮得平坦真不容易，而她又疼得厲害，你看是否有辦法改進一下衣服，讓她少受罪？”
早就對當時的婦女服裝業不滿的依黛，已在思考如何衝破傳統，改變流行的樣式。好友的懇求，使她下決心進行一番改革。
她把注意力集中在如何解除束胸給婦女帶來的痛苦上。困難在於她不可能一下打破舊傳統，那將招致慘敗。
經過一番苦心揣摸，依黛想出了一個理想的折衷方案。她用一副小型的胸兜來代替捆胸的束帶，然後在上衣胸前縫製兩個口袋來掩飾乳房的高度。這種設計由於掩飾巧妙，沒有引起社會上的轟動，而在一定程度上解脫了婦女們束胸之苦。一時間新服裝成了暢銷貨，依黛的小店也熱鬧起來了。
意外的成功促使依黛去思考，婦女占人口的半數，如果能設計出一種解除她們束胸苦惱的服裝，不僅可以獲利，而且可以打破舊的服裝傳統，開創一個更加適合女性天性，自然美麗、大方得體的女服時代。
不久，具有曆史意義的胸罩誕生了。
當第一批胸罩做好後，依黛卻猶豫了。舊的道德觀念是可怕的，這一設計一旦遭到社會的齊聲譴責，白費精力不算，她和鄧肯太太的小服裝店也就完了。
思考再三，她終於下決心：“不管它！社會接受也好，不接受也好，我要以我的設計公開向傳統挑戰，而且不計一切後果，奮戰到底！”
同時她也做了充分的準備：一是擴大投資，成立“少女股份公司”，以壯聲勢；二是采納鄧肯太太的建議，暫時不在報紙上做廣告，以免過多地刺激社會輿論。
第一批胸罩在紐約市場出現了。如同平地驚雷，婦女界轟動了，服裝界轟動了，市民也轟動了。胸罩很快地被搶購一空。
出乎依黛的意料，雖然有一些人跳出來攻擊，叫喊要禁止胸罩流行，但附和者寥寥，依黛最擔心的報刊對此事一言不發。而姑娘們看到反對之聲不大，便爭相購買胸罩，銷量直線上升。
依黛意識到，大展鴻圖的時機來了，她果斷地抓住了這一機會，迅速加大投資，購置設備，招徠工人，擴大生產，創造了工業發展史上孫子兵法與商戰謀略的奇跡。
幾年時間，“少女公司”由幾名工人增加到數千職工，銷售額由幾十萬美元驟增至幾百萬。年代，嚴重的經濟危機襲擊美國，工業萎縮，大批企業倒閉，唯有依黛開創的胸罩業一花獨放，興盛不衰。
當今，依黛？羅辛薩爾這個名字，在世界婦女服裝行業就像牛頓在科學界一樣，無人不曉，備受推崇。人們將永遠懷念這位傑出的已故女企業家。
修道保法，勝敗之政
“原文”善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。
“譯文”善於指導戰爭的人，必須要修明政治，確保法製，所以能夠掌握勝敗的決定權。
“評析”“修道而保法”，對於打仗來說顯得十分必要，對於企業來說更顯得十分必要。企業需要一種精神，更需要相關製度。沒有精神，職工積極性就不可能激發，更不能負重前進；沒有製度，職工的行為得不到約束，企業將會一盤散沙，這是被許多企業證明了的一條真理。
“案例”
“三老四嚴”
提起大慶油田，人們就想起“三老四嚴”。大慶油田幾十年如一日，穩產高產，利稅大戶，不能不說與大慶油田製定的“三老四嚴”的製度有關。人們要問，今日大慶如何，回答仍然是中國第一大油田，其產量在全國遙遙領先。年大慶原油產量達萬噸，創曆史最高紀錄。這是年產萬噸的“四連冠”，連續年保持年產萬噸原油了。像大慶這麼多年保持穩產的大油田在世界上少見。
國外同類型油田穩產期最長不過年。
大慶仍然是全國銷售收入第一、利稅第一的全國第一大企業。
年，大慶銷售收入億元，利稅億元。這表明，大慶經濟規模和效益在國有大型企業中穩居“頭把交椅”，尤為可貴的是，在原油價格長期不到位的情況下，大慶投產多年來累計向國家和地方上繳利稅達億元以上，相當於國家同時投資總額的多倍。
大慶勢頭很好，但今後發展麵臨許多新的挑戰。為了確保“全國第一大企業”地位，再創輝煌，大慶人正在進行二次創業，要在今後年內做好篇文章：
一是穩產篇。通過科技進步，努力提高油田采收率。大慶向國家作出承諾，年產萬噸原油，再穩產年，總地質師對油田資源潛力的分析，感到穩產是有把握的。據介紹，穩產的各種技術保障措施正在加緊實施中。一個由電腦控製的驅油聚合物配製站已經建成投產。
二是發展篇。大慶油田“九五”開發和年發展規劃已經再次修訂。要在年的基礎上，到年力爭經濟規模和效益成倍增長，以全麵增強企業綜合經濟實力，保持全國第一大企業地位，繼續為國家作出第一等貢獻。
三是改革篇。圍繞建立現代企業製度，深化改革，加強管理，努力將大慶石油管理局逐步建成上下遊產業一體化，金融、貿易、實業一體化，以油為主、多元並舉，全麵發展的跨國集團公司。
大慶油田二次創業規劃，既宏偉又實在。要實現這一宏偉藍圖，他們除繼續推行“三老四嚴”外，又“修道而保法”，拿出了新的方案：
局機關已實行大部製，設規劃、財務、人力資源、法律事務等部。原有個二級單位重組廠、院、個事業部和個專業總公司。在用人製度上，已初步建立起以三幹法（自己申請幹、群眾擁護幹、組織批準幹）為主要內容的聘任製，建立“崗位靠競爭，職務憑才幹”的新機製，一批優秀員工走上處級領導和副總師崗位，年齡最小的隻有歲。機構設置從簡，用人機製變活。
大慶“修道而保法”，發揚“鐵人”精神，搞好二次創業，做好三篇文章，再創輝煌業績，這已成為大慶的最強音。完全可以預料，大慶人一定能寫好新的誌氣篇。
大慶精神傳到浙江鎮海煉化，鎮海人“修道而保法”，搞起了他們的“三老四嚴”。鎮海煉化的大慶精神，“三老四嚴”是從領導開始的：
在這裏，領導幹部一律不配專車，不配專職秘書，不配“大哥大”。
在這裏，領導幹部上下班一律騎自行車，有事電話打到辦公室，外出期間向值班人員報告行蹤。
孫子兵法與商戰謀略在這裏，領導幹部住房麵積按國家規定，就低不就高。
“公生明，廉生威”，鎮海煉化領導班子以身作則，帶出了一支特別能戰鬥的職工隊伍。
一顆木螺絲掉在地上有人撿起來；一個焊點發生泄漏，有人在繼續運轉的情況下冒險焊接；一台高壓油片分離器發生泄漏，有人奮力攀上分離器頂部，迅速關閉了閥門。
……這是一支好隊伍。在鎮海煉化廠區裏，絕少看見鮮豔的服飾，姑娘小夥大多是一身米黃色的煉油工作服。一位職工患肝病，到市裏的醫院開刀，他擔心自己下不了手術台，請求醫生允許他穿米黃色工作服……“三老四嚴”，還表現在其他方麵：
年，化肥廠尿素成本漲價因素高達億多元，鎮海煉化堅持把萬噸尿素按政府定價供應給各級農貿部門，沒有一斤一兩搭車漲價。一位中央負責同誌知道後，稱讚他們是“支農模範”。
年下半年市場上柴油特別緊俏，價格飛漲，有關部門規定月日以前元一噸，日以後企業可提價到元。然而，鎮海煉化沒有等待，他們在月日前賣掉了%的柴油。
其實，鎮海煉化“出生”較晚，年建成投產，規模不大，是一個名副其實的“小弟弟”；然而，通過近年學習大慶精神，“修道而保法”，自力更生，艱苦創業，充分利用國內外兩種資源，開拓國內外兩個市場，年，這家有萬名職工的企業實現銷售收入億元，創稅利。億，一躍而為全國第二大尿素生產基地和第三大煉油企業。
以強勝弱，稱勝為王
“原文”稱勝者之戰，民也，若決積水於千仞之溪者，形也。
“譯文”軍事實力強大的勝利者，其部隊出動作戰，就像決開萬丈高山上的溪澗積水一樣傾瀉而來，這就是軍事實力所展現的“形”。
“評析”軍隊需要實力，一旦投入戰鬥，誰“若決積水於千仞之溪者”誰就能取得勝利。企業也是如此，誰的規模大、實力強，誰就能在市場競爭中取得勝利。
“案例”
兼並浪潮近幾年，西方國家有些企業跨國兼並風起雲湧，年更是明顯增多，而且已在金融、航空、電子、化工、機械、視聽、服務等各個行業全麵展開。全球的跨國公司已發展到近萬家。經濟界人士普遍認為，企業走國際化之路是世界經濟發展的必然趨勢，是年代以來西方大規模兼並風潮的繼續。
據初步統計，年全球有例企業跨國收購、合並，兼並總交易額高達億美元。與年相比，不僅兼並數量有所增多，而且兼並的平均交易額也增長了%。這些兼並主要集中在美國、英國和德國個國家。其中美國兼並案急劇增加。可以預料，兼並之後的企業參與市場競爭，其實力勢不可擋。
銀行界兼並異軍突起。在美國銀行界，兼並活動前幾年相對平穩，但到年時異軍突起。當年月份，在美國商業銀行中排列第四位的化學銀行宣布同第六位的大通曼哈頓合並。交易額高達億美元，成為美國最大的銀行兼並案。年美國銀行界兼並金額突破億美元，超過了年代以來任何一年，也使美國曆史上兼並最熱火的年代後期相形見絀。美國商業銀行間的兼並使銀行在規模上愈來愈大，數量日趨減少。年，美國共有商業銀行。萬家，到年底已減至萬餘家。
年美國商業銀行係統較小規模的合並連綿不斷，不大十分注目。但到年年初的幾個月裏，接連出現了投資銀行摩根斯坦利以億美元同證券業的定威特發現公司合並以及在年美國排列第九大商業銀行的紐約銀行家信貸（信孚）公司收購了在年創立的艾利克斯—布郎證券公司，這使人感到美國金融界已出現了投資銀行、零售經紀和發行係統、資產管理和消費金融服務業等相互滲透的新型兼並潮。
鐵路係統兼並形成“四霸”。美國客運基本上是美國政府財政支持下的國營鐵路客運公司的統一天下。貨運方麵，由於高速公孫子兵法與商戰謀略路運輸的迅速崛起，使其地位明顯下降，體係內部也隨著引發了較大規模的機構和勢力範圍新調整。美國鐵路公司也從年的家縮減到了年的家。以密西西比河為界，河西有家，河東有家。公司越變越大，市場競爭日趨白熱化。年，北伯林頓公司購買了聖菲公司，太平洋聯合公司則兼並了南太平洋公司，從而使河西地區變成了兩大公司劃地為牢的並存局麵。
與此同時，河東地區的競爭也在醞釀之中。年月中旬，河東地區也是年銷售收入全國排名第一的切西公司宣布以億美元兼並河東地區名列第三位的聯合鐵路公司，位居第二的諾福克鐵路公司隨即作出反應，加碼到。億美元競爭聯合公司，從而展開了河東地區鐵路線上新一輪的競爭。最後聯合公司“一分為二”，基本上形成切西和諾福克在河東地區平分秋色的格局。