“評析”這一篇所講的內容是軍事謀略，又是政治和外交謀略。
孫子是中國古代最為著名的軍事家，但他並不認為戰爭是解決敵國間糾紛和爭議的唯一手段。要征服敵國，可以用軍事手段，以戰爭解決問題，但這卻不是最高明的。他說，百戰百勝其實算不上是高明之中最高明的，如果不通過交戰就能夠使敵國的軍隊屈服，這才是最高明的。孫子崇尚的是軍事謀略而不是鐵血殺伐，“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。
孫子在本篇裏還提到“全勝”的計謀，使敵國的軍隊完全屈服而不靠作戰；獲取敵國的城邑不靠強攻；控製敵國不靠持久作戰，不使自己疲憊而又可獲取全勝，這些就要靠智謀。
此外，孫子還提出國君與軍隊之間的關係，主張國君不宜幹涉軍隊的具體指揮事務，否則將會自亂其軍而使敵人勝利。判斷勝利的方法有五種，掌握了這五種方法就可以做出軍事行動的決策。本篇中明確提出：“知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。”這是極富辯證法智慧的軍事思想。一直到今天，這一思想的價值已經遠遠超出了軍事領域，被從事各行各業的人所理解、所運用，並且取得了成功。
上兵伐謀，其次伐兵
“原文”孫子曰：凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐謀，其次伐交，其下攻城。
“譯文”孫子說：用兵的一般指導原則是：以迫使敵人舉國屈服為上策，攻破敵國在其次；以使敵人整軍降服為上策，擊垮敵軍在其次；以使敵軍全旅投降為上策，擊潰敵旅在其次；以使敵軍全卒投降為上策，打垮敵卒在其次；以使敵軍全伍投降為上策，消滅敵伍在其次。因此，百戰百勝，還說不上是完善中最完善的；不戰而迫使敵人屈服，才真正算是完滿而又完滿的。
所以，用兵的上策是打破敵人的戰爭謀略與布置，其次是挫敗敵人的外交活動，再次是打敗敵人的軍隊，最下策就是攻打敵人的城池了。
“評析”運用智慧取勝是《孫子兵法》的核心思想，所以，孫子強調指出：“用兵的上策是以謀略取勝”，“百戰百勝不算高明中最高明的，不戰而使敵人降服才算是高明中最高明的。”
人類曆史即是一部鬥智鬥勇的曆史。縱觀古今中外著名的政治家、軍事家，哪一個不是精於謀算的高手？法國卓越的軍事家拿破侖將軍說：“我有時是狐狸，有時是獅子。進行統治的全部秘密在於，要孫子兵法與商戰謀略知道什麼時候是前者，什麼時候應當是後者。”
“伐謀”的情況有兩種：一種是敵人正謀劃攻擊我，我則先“伐”其謀，使敵人的進攻陰謀失敗；一種是我想攻擊敵人，敵人已做好防禦準備，我用計謀挫敗敵人的防禦。
在軍事領域裏，“伐謀”關係到將士的生死，國家的存亡；在政治領域內，“伐謀”關係到敵我的榮辱成敗；在經濟領域和體育競賽中，“伐謀”關係到企業的興衰和競賽的勝負。因此，作為一名優秀的軍事家、政治家、企業家、運動員，務必要慎謀、精謀、深謀、遠謀，隻有這樣，才能在激烈的競爭中做到“兵不血刃”、遊刃有餘。
“案例”
大魚吃不掉的小魚中國工業煉氣有限公司成立於年，是我國民族工業中創建最早、規模最大的煉氧和乙炔製造的工廠。
年以前，我國還沒有自己辦的氧氣和乙炔工廠，用戶所需氣體全由洋商東方氧氣公司提供。當時中國人興辦的工廠與日俱增，對氧氣的需要有增無減，東方氧氣公司產品供不應求。該公司為了牟取高利，乘機漲價，在短短一年半時間裏，每方氧氣售價由一兩銀子漲到三兩以上。繼之又訂出借用鋼瓶需先付押金，限期周轉，逾期罰款等苛刻條件。由於全上海隻此一家供氣，用戶隻能任其勒索。
當時上海工業界有句流行的話，“若要買氣，先得受氣。”這可作年代初上海工業用氣情況的概括。
年春，華新電焊場主忻芸窗發起創建了中國工業煉氣股份有限公司，並在個月後使第一瓶國產氧氣問世。
法商東方有限公司在得到中煉開廠消息後，由其買辦史某在杏花樓設宴，要求中煉停止興建，損失由東方氧氣公司加倍賠償。當即遭到中煉公司的拒絕。東方氧氣公司知道獨此一家的壟斷局麵保持不住了，便恃其雄厚財力，施出其殺手鐧跌價傾銷。年春，他們突然將每方氧氣售價降為銀元。元，猛跌。元還多，企圖擠垮中煉。中煉得到消息後，立即召開臨時會議，商討對策。根據公司財務情況，同時核算成本，認為中煉所產氧氣在賣價。元時仍有微利可獲，於是決定應戰。
中煉在開辦之初，諸創始人對於愛國老人陳嘉庚當年在新加坡辦廠，因殖民主義者聯合跌價而被迫停產的教訓，記憶猶新；預見到有朝一日中煉也會受到同樣威脅，因此從基本建設到日常開支都嚴格貫徹精簡辦廠方針，力求辦成一個高效能、低消耗的企業，以增強競爭能力。對於中煉的根底，東方氧氣公司一無所知，而對他們自己機構龐雜、開支浩大、效率不高、成本高昂等弱點，則估計不足。因此雙方維持。元售價的僵局僅僅半年，便感力不從心。與此同時，中煉不斷擴大產品銷路，把氧氣擴展到青島等北方城市銷售，使東方氧氣公司認識到中煉難以挫敗，隻得托人向中煉要求召開雙邊會談，商討合適的統一售價。
經過激烈的爭論，雙方終於達成協議。這樣，一場激烈的商戰，經過兩年多的交鋒之後，暫告結束。自此，東方氧氣公司收斂了狂妄自大的態度，而中國工業煉氣公司這條“小魚”不僅沒有被“大魚”一口吞掉，反而更加成長壯大起來。
“虛擬企業”
“虛擬企業”在國外已出現多年，它是企業的一種組織形態。它在市場上的極大應變能力，日益受到國內外企業界的青睞。“虛擬企業”是何種組織形式？企業界知道，一個完整的企業需要具備完整的產品開發、生產管理、人事管理、銷售管理、財務管理等功能，而采用“虛擬企業”組織形式的企業，卻根據自身情況，把這些功能中的一部分分化到社會中去進行，自己隻留下最具優勢的功能，實現以最小投入爭取最大效益的目標。這是企業利用“外部資源”實現集約化、規模化的有效戰略，突破了傳統的“內部資源選擇”戰略，以企業之間、企業和各種社會服務部門之間的聯合，加強企業在市場競爭中的應變能力，“不戰而屈人之兵”。克服了現有企業在市場競爭中的一些弊端：小企業難以參與，競爭不了；中企業耗費人力、財力，競爭不好；甚至有的大型企業，在競爭中也難免受挫。
我國現行有的企業組織結構、分工不夠優化、合理，科研開發、生產銷售、人事管理、生活福利方方麵麵的機構幾乎都有，一個企業就是一個小社會，“麻雀雖小，五髒俱全”。這種組織結構，把企業壓得喘不過氣來，既不可能集中精力搞好企業的經濟活動，人力、財力也孫子兵法與商戰謀略無力承擔全部的社會功能。再從一個地區、一個係統來看，由於強調各個地區和各個部門的特殊利益，同樣的產品，在一個地區有好幾個企業進行生產。同樣的引進，在一個地區重複進行。一些中小型企業，明明知道隻有產品的高質量和高科技以及快速的研究開發能力，才能使產品保持長勝不衰的生命力，可卻在重複引進，重複上一個產品。因此，一個企業要長期保持實現本企業產品在質量、成本、周期、創新、銷售、效益等方麵的同時優勢是極其困難的。這些年來，國外的許多企業在產品開發研製上實行了大規模的聯合，各個企業把自己的科研力量從企業中獨立出來，形成一種新的科研開發聯合體，更有效地適應市場對新產品的要求，更有力地參與市場競爭。
提倡推行“虛擬企業”的組織形式，就是要使企業在組織結構上、創利功能上進行一次革命，突破現有企業習慣於建立全麵、完整的組織機構的觀念束縛，改變“大而全、小而全”的企業組織模式，探索企業優化組合的新思路，從組織上保證企業向集約化、規模化經營方麵的轉變。
“虛擬企業”可以少量的投入，擴大企業規模。“不戰而屈人之兵”。“虛擬企業”方式可從以下幾個方麵著手進行：
政府部門重視，在調查研究的基礎上確定好核心骨幹企業。
“虛擬企業”不能曲解為虛，而要根據不同時期、不同情況，實實在在以一個企業為龍頭實行縱橫聯合，合理各方分工，形成一個社會功能齊全、適應市場的聯合體。可以跨地區、跨行業，甚至可以走出國門，走上世界，政府部門領導應參與組織協調，促其形成、發展、壯大。當然也不是一成不變。
注重投資效益，把投資真正用在這些企業具有優勢的、能夠獲利的價值環節上。要加強對優勢企業優勢所在的認識和支持，必要時實施傾斜政策，把有限的資金投入到最需要的地方，以保證企業資本的保值、增值，擴大再生產。
強化市場服務功能，為企業克服“大而全、小而全”現象創造社會條件。企業組織機構的問題不是一個企業所能解決的，其中有現實原因也有曆史原因。要使企業能夠把本不該由其承擔的那一部分社會功能轉讓到社會上去，就必須有健全的市場服務體係和網絡進行接收。因此，要下大力發展、規範和完善金融、技術、財務、信息、房地產、勞動力市場，盡快幫助企業卸下包袱，輕裝前進。
克服重複現象，在技術引進中實現集約化管理。要用經濟杠杆對引進技術的工作進行科學管理，加強對有引進意向處於不同部門、不同地區的同行業企業之間的聯合。可以搞合作引進，各個企業負責攻克某一技術難關，完成引進技術項目中具體一個或幾個環節的消化吸收工作，組成共同引進開發技術小組，避免每個企業單獨成立龐大的引進技術機構。這是杜絕新的重複建設、重複鋪攤子的重要措施，應引起有關部門的高度重視。
組織形式靈活，可以根據具體情況實行緊密和鬆散的聯合。
這種企業之間的聯合是非常規組織形態的聯合，其新的組織機構不是一個真正意義上的法人，是一種以契約形式組織起來的貌似企業而非全麵執行企業功能的“虛擬企業”形態。這種組織形態不像以往的組織形態那樣需要較大的資金和人力投入並具有長期的穩定性，而可以隨著市場競爭的需要做隨時調整，甚至解散，因此具有極大的市場適應性，是我國將來應當得到進一步發展的企業組織形式。
“虛擬企業”這種組織形式，在我國企業已經運用。如某企業原係自行車生產廠家，當市場自行車滯銷剛開始，便決策生產摩托車。
該企業克服“大而小、小而全”的做法，隻生產發動機和整機組裝，其餘零部件全都與有關廠家簽訂合同，保質按時送貨。所需資金與金融部門、技術與科技部門、設備與配套部門分別簽約實施。企業銷售部門早有準備，做廣告、找商家，產品未上市，社會上就有了知名度，較長時間生意紅火。該企業規模迅速擴大，資本連年增值，利潤逐年上升。該企業投資少，上馬快，效益高，而自身並未樣樣全，樣樣搞，把較多的部門功能分到社會中承擔。隨著摩托車生產廠家的增多，市場摩托車供大於求。
東來順“宰”人北京老字號東來順的涮羊肉，海內外是有口皆碑。創辦人丁德山是一個極有心計的人，他的經營手段限於當時的曆史條件和本人素質，雖不免帶有很重的“土味兒”，但卻能使顧客高興地奔他而來，給他帶來無盡的生意和收入，使競爭對手紛紛敗下陣來。
丁德山在誌得意滿之際，用幾句話道出了自己的奧秘：“窮人身上賠點本，闊人身上往回找，讓他背著活廣告，內外四城到處跑。”事孫子兵法與商戰謀略實上，他在窮人身上一點也沒賠本。因為樓下的“大板凳兒”使用的各種原料，大多是樓上雅座剩下的下腳料，那些肉渣、骨頭、菜幫，都早已計入成本，本應扔進垃圾堆裏的。善於精打細算的丁德山，把這些東西充分利用起來，在“大板凳兒”那兒廉價出售，又能得到一筆利潤。
飯館每年要修理爐灶，照例停業幾天，丁德山又在這上麵做起了文章。在停業的前幾天，他就讓夥計往餃子和肉餅裏加油加肉，給顧客留下很深的印象。停業以後，顧客到別處吃飯，容易產生對比，就覺得哪兒也不如東來順油多肉厚。爐灶修好以後，顧客自然迫不及待地回來。等到將顧客穩定住以後，油和肉又慢慢地減下來。就這樣，他拉攏了很多長期主顧，外人還很難識破他的花樣。
在顧客吃飯的桌上，他有時讓添上四小碟醬菜，名之曰“敬菜”，名義上免費白給的，實際在算賬時，早把這些小菜的費用加了進去。
而且這些小菜一般是吃不完的，他們換了碟又給另外的顧客擺上，來回賺錢，還賺得了顧客的滿心歡喜。他賣羊肉片，讓切得極薄，裝盤以後，看起來很豐滿喜人。他賣年糕，出售以前讓刷奶油，既漂亮，又壓分量。夥計們都說：“老掌櫃的真有邪招兒，能從顧客身上撈到錢，還能讓他們高興。”
當時的商業廣告業務不甚發達，他有很多土辦法招徠顧客。如在門前搭起爐灶，架起鍋當眾煮麵條，讓一位師傅徒手從滾燙的開水裏撈取麵條，像表演雜技一般，同時大聲吆喝，吸引人們來看熱鬧。
切麵師傅手法高超，丁德山也用來作為招徠顧客的手段。他在門前擺起切肉的案子，讓多位師傅一字排開，當眾揮刀切肉。因為動作飛快，隻見切肉刀在案子上來回晃動，那極薄的肉片便像雪片似地紛紛掉了下來。前來觀看的顧客，有時就順便在這裏就餐。
至此，我們可以感到丁德山的經營花樣有的現在我們仍可繼承發揚，有的則須一笑棄之了。但是，最有價值的東西還是東來順的經營思想：怎樣巧用心計，既讓顧客滿意，商家又從中獲利豐多。那種明刀亮槍猛“宰”顧客，隻求“一次性消費”，實在不能盈利長久。
鹿爾島飯店請顧客種紀念樹企業生產，“不戰而屈人之兵”可以認為是對生產經營作長遠的全麵的謀劃，使企業盡快發展，而不受損失或少受損失。
創業經營，有時投顧客所好，打出一種美好的旗號，或貼出一則動聽的廣告，以取得顧客青睞，實則不費吹灰之力，達到了另一種目的。
日本鹿爾島觀光飯店，由於環境幽雅，重視招徠，食客如雲。可是，飯店開業之初，周圍都是光禿禿的，如果雇工植樹要花很大一筆經費。後來，經理西村想出一條妙計，未花一分錢便很快地綠化了。
原來西村打出一條廣告：“親愛的旅客，你想在這美麗的鹿爾島上留下一個永久的紀念嗎？就請在我們飯店附近種上一顆紀念樹吧，飯店為您備好了樹苗，隻收一點成本費，並備有木牌，供你寫上大名和題詞。”來旅遊的大都會的人都特別喜愛花木，樂意花些勞動和錢在這裏留個紀念，有了觀光飯店提供的條件，大都求之不得。有人一口氣栽幾十顆。結果，不到幾年，禿山變成了萬紫千紅、鳥語花香的綠山了。這以後，飯店便總是顧客盈門，輕而易舉地達到了自己的目的。
新加坡航空公司以小勝大旅行者熱愛新加坡航空公司。十幾年來，在就旅客和旅行社職員所喜歡的航空公司進行的曆次調查中，它幾乎總是接近榜首。一位航空問題顧問評論說：“新航正在做一家航空公司應當做的每件事情，以低成本提供高水平的服務。”
低成本和優質服務使這家公司獲得很高的利潤。在今年月份結束的財政年度裏，新加坡航空公司的營業額為億美元，從中將獲淨利潤。億美元，納稅後的利潤率達到令人難以置信的%的程度。
新加坡航空公司有極好的地理位置，可以從亞太地區旅遊業的興隆中獲得好處，可謂得“地”獨厚。這一地區的客運和空中貨運量每年增長%以上。一個正在成長的中產階級、強大的經濟實力和堅挺的貨幣，以及正在擴展的旅遊業，使這一地區成為世界上增長最快的航空市場。
新航班機飛往北美洲、歐洲、亞洲和澳大利亞個國家的座城市。它以提供極好的、得到出色宣傳的空中服務來吸引旅客。這孫子兵法與商戰謀略一信息通過這家公司在全世界進行的“新加坡姑娘”廣告宣傳而使人們得到了難以磨滅的印象。
由於航空公司都可以提供基本上相同的飛機、票價和路線，所以新加坡航空公司從初建時起，為了與眾不同一直集中精力搞好為旅客服務。這種服務是以較低的成本實現的：新航的機上服務人員的工資是美國和歐洲國際公司機上服務人員工資的一半。這家航空公司在遠距離飛行中使用名機上服務人員而美國的航空公司則使用名。
由於新加坡航空公司在新加坡的規模和地位（這個城市國家。%的國內總利潤來自新航），所以它能夠從大量的求職者當中進行挑選。雇員們是根據一項範圍廣泛的利潤分享計劃和按當地標準具有吸引力的工資和資金來獲取報酬的。
機上服務人員（其中%為男性）都要經過三個月的嚴格訓練，每兩年還要重新培訓一次。向他們傳授講話、了解旅客之間不同文化的一些技巧。還要學會像記住乘坐頭等艙和公務艙旅客的名字，以及看出哪些旅客想同別人談話，哪些旅客希望沒有人去打擾他這樣一些訣竅。新航的副總經理邁克爾？譚解釋說：“我們要求我們的機上服務人員做到在旅客提出要求之前就能料到他們想要幹什麼。”
對頭等艙的旅客來說，總有四種主菜可供選擇，公務艙的旅客有三種主菜可供選擇。酒不是普通的香檳，而是DomPerignon。
由於高額利潤源源不斷地湧入，新航公司在設備上花錢是不受限製的。它保持著一個在技術上很先進的機群。由於這家航空公司飛機的平均年齡為。年，所以它保持著世界上最年輕的機群。新飛機使維修和燃料費用減少，而且旅客認為這樣的飛機比較安全，比較準時和比較舒適。新航用的是能載名旅客的遠程波音—新式飛機。這種飛機使從新加坡到倫敦、從舊金山到香港的遠距離、中途不著陸飛行成為可能。這種飛行吸引著能給公司帶來高收益的乘坐公務艙的乘客。這家航空公司今年月宣布它花費億美元巨資訂購了架波音—飛機和架麥克唐納？道格拉斯公司的新式遠程MD—飛機。這些飛機將於年至年交付使用。在此之前，新航將收到架每架為。億美元（包括備用零部件）的—飛機的交貨。
這家航空公司需要有這樣大的運載能力。去年，它的平均旅客運載率達到了%這一本行業中最高的水平。這一數字略高於被認為是最大極限%的水平。但是，其它航空公司即使希望也不會遇到這樣的問題。
誰擁有這部運轉良好的機器的所有權呢？新加坡政府是多數股份的持有者，占%的份額。外國股東的股份現在被限製為%，德爾塔公司有。%的股份，是新航最大的外國團體持股人。新加坡政府從一開始就把最好的人才安排在這家公司中，李光耀總理所寵愛的專家治國者之一的J？Y？皮利，從年以來一直擔任董事長。
而日常的管理工作則由總經理負責。
新航不隻是這個城市國家的最大一家公司，它還占有當地股票市場總額的%。但是，李光耀總理很早就認識到，這家航空公司能夠充當全國的推銷代理人，為新加坡樹立起一個現代化、有效率、財力堅實和以質量為重的形象。
海爾：“決策沒有失誤”
當人們問起海爾集團成功崛起的最主要因素是什麼？文靜的總裁說出個字：“決策沒有失誤”。決策沒失誤，實質上就是以成功的謀略戰勝市場。這是對孫子“上兵伐謀”思想的具體運用。
海爾原本是一個生產電動葫蘆的集體小企業，從爭取到原輕工部最後一個生產冰箱的定點資格起，經過年裂變。年生產電冰箱萬台、洗衣機萬台、空調器萬台、冷櫃萬台，均名列全國前茅；形成了七大門類多個規格的產品係列，還把觸角伸向金融和生物工程。這個擁有。萬人、個下屬企業的大型集團年銷售收入達。億元，品牌價值。億元。
以質量贏得市場。在電視機、電冰箱、洗衣機等極為搶手的第一次家電消費的狂潮中，不少企業日夜加班向市場傾銷產品，而年海爾總裁卻領著工人砸了台質量有問題的冰箱。那一刻，人們流淚了。幾年後，冰箱行業第一塊國優金牌拿到手時，人們又笑了。
兼並合資擴大規模。在不少家電企業幡然猛醒狠抓質量的時候，海爾則開始了悄悄的擴張。年兼並了青島電鍍廠，改造成現在的微波爐廠；年兼並了青島冰櫃廠、青島空調器廠；年孫子兵法與商戰謀略兼並了青島冷凝器廠，改造成現在的冷凍設備公司；年兼並了紅星電器廠。這些企業共虧損。億元，但海爾卻通過兼並盤活了。億元資產，吸納員工上萬人，使洗衣機、空調、冷櫃產量急劇增加。
年還收購了武漢希島冷櫃公司%的股份，年又出資%在廣東順德新建洗衣機廠。同時，海爾與意大利梅洛尼公司合資生產滾筒洗衣機，與日本三菱重工合資生產櫃式空調，與日本東芝合作生產微波爐，與意大利企業合作生產商用展示櫃，共吸引外資多萬美元。
真誠永遠優質服務。當有的家電企業把降價作為競爭的取勝之道時，海爾似乎置之度外，超然瀟灑地去完善售前、售中、售後“國際星級服務一條龍”。總裁把服務看作是產品鏈條上最重要的環節。“您的滿意就是我們的工作標準”，為每個用戶建立秒全方信息速查檔案，實現“信卡製度”、“四個不漏”等。根據年全國個大中城市家有代表性大商場的銷售統計，海爾空調和電冰箱的市場占有率遙遙領先，洗衣機和冷櫃也名列前茅。這不能不歸功於“真誠永遠”優質服務。
向國際進軍。在國內家電廠家驚呼跨國公司瓜分中國市場之際，海爾顯得很鎮靜。早在我國剛剛提出“複關”申請時，總裁敏感地意識到：國內市場國際化是不可避免的大趨勢。經過一段“熱身賽”後，海爾提出了市場國際化的“三個/”的戰略，即國內生產國內銷售/，國內生產國外銷售/，國外生產國外銷售/，體現了海爾以世界市場為出發點的遠見卓識。現在，海爾在多個國家和地區建立了多個代理經銷點，年出口冰箱。萬台，洗衣機萬台，空調。萬台，創彙萬美元。在印尼投資的年產萬台冰箱的合資企業已經投產，在中東、南美、波蘭、南非等合作建廠正緊鑼密鼓地進行。
“作為大型企業集團，海爾不是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔就越重。海爾是一支聯合艦隊，下屬企業都是有廣闊馳騁疆域、有很強戰鬥力的戰艦，各自為戰，但不各自為政，服從旗艦統一指揮，發揮整體優勢。”這是海爾集團總裁的“戰略圖”。這張“戰略圖”
充滿了無數個謀略點，點點謀略的實現，海爾並未殘酷地撕殺對方，而是孫子所說的“上兵伐謀”。
上下同欲，戰無不勝
“原文”上下同欲者勝。
“譯文”官兵上下同心協力的，能夠取勝。
“評析”上下一心，勢必士氣旺盛，眾誌成城，攻城拔寨自是攻無不克，戰無不勝。如果一個企業上下都有共同的價值觀念，那麼這個企業在市場經濟的激烈競爭中將遊刃有餘。
“案例”
“上下同欲”的惠普文化美國惠普公司創立的企業文化被人稱為“惠普方式”。“惠普方式”幫助惠普公司順利渡過一個又一個經濟不景氣的年頭，推進企業不斷發展壯大。惠普公司的創始人惠普利特說：“惠普公司的傳統是設身處地為員工著想，尊重員工，並且認定員工的個人成就，這聽起來簡直是陳詞濫調，然而普卡德（公司的另一個創始人）與我都真摯信仰這套想法……每個員工的尊嚴與價值是惠普方式極重要的一部分。由於大家都有這種想法，我們在多年前就不用打卡鍾了。最近幹脆改用彈性工作時間。這表示我們信任員工，而且讓他們有機會把工作進度配合個人的作息時間……許多惠普新進人員以及訪客經常對另一套惠普方式表示意見。另一套惠普方式就是我們不拘形式，也互相直呼其名。我可以舉其他例子來說明，但問題是外人不明白究竟真正的惠普方式是什麼。惠普方式是不能以數字和統計來表達的，它是一種精神，一個觀點：惠普方式是個感覺，認為每個人都是惠普的一分子。誠如我剛開始所說，惠普方式是個重視個人的觀念，它之所以存在乃因員工已看見它發揮功效，也深信惠普今日的局麵，正是這種感覺所造成的。”惠普員工人人都感到自己是“惠普的一分子”，“上下同欲”是不言而喻的。公司公然聲明：“惠普公司不應有一套嚴苛的軍事化組織，而應給予員工自由以他們所決定的最好的方法工作。”該公司的員工，無論是工程師還是工人，都可以把公司實驗室中的儲存設備拿回家去使用，不管是否與公司的工作有關。公司孫子兵法與商戰謀略的想法是，員工擺弄設備有助於學習，能促進公司的創新發明活動。
據說惠普利特曾於一個星期六巡視工廠，發現實驗室存貨區鐵將軍把門，這使他十分生氣，馬上找來切鎖鋸，鋸下鎖頭。員工星期一到工廠上班，在實驗室存貨區大門上看到惠普利特留下的字條：“永遠不得再把這扇門鎖起來！”這種對員工的充分信任，極大地激勵了員工的工作積極性。無論你到惠普的哪個分公司，都會發現員工正在談論產品品質，並對公司的成就引以為榮，人人都顯示出無限的工作精力和熱忱。惠普公司尊重人、關心人、信任人的結果，創造出“上下同欲”的企業文化。正是“上下同欲”的企業文化，使惠普公司在激烈的市場競爭中始終保持蓬勃的生機、活力和創新精神，得以不斷發展壯大。
東芝公司董事長：富有人情味創業年，有近萬名員工的日本東芝公司，也曾一度陷入困境。士光敏夫董事長就是在東芝公司處在困境之時走馬上任的。他出任董事長後，常常不帶秘書隻身前往各個分廠，聽取員工們的意見，和員工們坐在一起聊天。身為大公司的董事長，步行到工廠找員工談話，這已經很不尋常了，可士光敏夫還常常是自己提著兩瓶酒去慰勞員工，與他們一起開懷暢飲。很快，員工們對這位新上任的董事長就產生了極好的印象。他們認為：士光敏夫董事長不擺架子，和藹可親，富有人情味，關心、善待員工，所以，員工們應該竭盡全力效忠企業，才能回報董事長的一片真情。
有一次，一位推銷業務員向士光敏夫董事長反映，有一筆生意，因為買方的主管人員經常外出，推銷員幾次上門去談業務，都因撲空而沒有談成。士光敏夫聽了這話之後，立即親自到買方那位主管人員的辦公室去等，結果，終於等來了那位外出的主管人員。對方知道了士光敏夫的身份之後，深受感動。為了一筆數目不大的生意，董事長竟親自駕到。這是多麼難得呀。他們馬上進行了洽談。談判十分順利，而且，那位主管人員還當場表示：“以後一定要買東芝公司的產品，唯一的條件是董事長不必親自光臨。”
士光敏夫不僅做成了這筆生意，而且，由於他坦誠的態度給人留下了非常好的印象，也使東芝在工商界產生了非常好的影響。因而，前來訂貨者絡繹不絕。東芝也從虧損嚴重、日暮途窮的困境中走了出來，收支狀況大為改善。兩年之後，東芝就進入了日本最優秀企業的行列。
士光敏夫的做法給我們的啟示是：與人相處，應以誠相待。特別是公司的領導，若能真誠地善待員工，關心他們，理解他們，常和他們交流感情，使員工喜歡接近你，願意和你談心裏話，可以使自己贏得員工的信任和尊敬。還會讓員工們意識到，企業需要他們每一個人的貢獻，他們每個人的工作都是企業中必不可少的重要工作。這樣，會使員工提高責任感和自信心，增強主體意識，使他們不是以勞動者，而是常常以主人的身份關心企業，支持企業。興旺時，與企業同榮；困境中，與企業同苦，共度難關。有了這樣一支與企業同生死、共存亡的內部員工隊伍，企業就可以共渡難關，勇往直前。
寶鋼的企業價值觀寶山鋼鐵總廠是我國目前規模最大、投資最多、設備最先進的現代化鋼鐵聯合企業。寶鋼一期工程於年月按計劃建成並順利投產，設計規模為年產鋼萬噸，設計定員為。萬人。經過設備功能考核，一年後達產，年產鋼萬噸，實物勞動生產率約噸/人？年，是一般老企業的倍左右。到年月，已累積產鋼萬噸，實現利稅超過億元。預計本世紀末，寶鋼在不增或少增人的條件下，將成為年產鐵、鋼各萬噸的品種齊全技術密集的特大型鋼鐵基地。
寶鋼從籌建到現在，盡管曆史不長，但在建設企業文化方麵卻做了不少工作。
寶鋼人確立了自己的價值觀念。價值觀念是企業文化最基本的表現，是企業前進的驅動力。價值觀念主要表現為企業目標、企業方向。寶鋼的目標、方向非常明確———創建世界第一流的鋼鐵企業，工藝上、技術上、設備上永葆世界先進水平。為了達到這個目標，職工早在生產準備階段，就非常自覺地開展標準化作業練兵。如運輸部的噸遙控機車，有多個給油部位，多個給油點，要求在分鍾內加好油；機車點檢作業涉及個部位，個點和個限度尺寸，要求在分鍾內檢查完畢，而且對每個點要眼睛看到、手錘孫子兵法與商戰謀略點到、嘴要喊到，還要求口齒清楚，呼喚正確，動作敏捷，順序不亂。
工人們不管是否有領導或其他人員在場，都自覺地嚴格地按標準操作。以後這種單人的標準化作業發展成標準崗，即整個崗位的操作、作風、紀律、環境衛生和管理工作都實現標準化。“。”投產時，總廠級的標準崗就湧現出個。投產後，黨中央、國務院明確提出了一個鼓舞人心的目標：寶鋼要建成國內和世界第一流的企業。於是，標準化作業又演化為“崗位創一流”活動，許多崗位繪製了創一流管理圖，瞄準世界第一流水平，把創一流的宏偉目標落實到每個具體崗位上。職工們說：“貢獻在創一流中實現，才幹在創一流中增長，理想在創一流中升華。”現在寶鋼煉鋼廠的轉爐爐齡，有時超過千爐，已達到日本君津廠（對口樣板廠）水平。寶鋼已集中名科技人員，瞄準國內外最新水平，專門從事科技攻關；同時，專業隊伍與群眾隊伍相結合，開展科研課題承包；以班組為基礎的自主管理活動，也正在蓬勃開展。總之，明確、宏偉、可行的企業目標，對寶鋼絕大多數職工產生了巨大的鼓舞、教育、感染作用，成了職工的一種內在驅動力，使他們產生了高度的工作熱情。
寶鋼人有自己的經營哲學。寶鋼人經營哲學的前提是以億元投資來衡量的，寶鋼是全國人民的寶鋼。總廠領導一直教育職工要忠於職守，謙虛謹慎，尊重他人，與外廠交往要重合同、守信用，不做“寶老大”，不搞歪門邪道。寶鋼的新技術，對國內一律不保密。寶鋼的產品質量，自覺從嚴要求，現已冶煉出的個鋼種，軋製出的多個新品種規格的鋼材，堅持采用優於國際標準的內控標準，使鋼液中的硫、磷等有害元素不僅大大低於國家標準，而且也低於國際標準，保證了鋼材的質量，而銷售價格同樣按國內規定。寶鋼人認為，國家已花億元投資，寶鋼產品質量應該有明顯的提高。有一次，寶鋼生產的一批鋼管給一個小廠加工“管彎頭”，加工後發現有部分管子開裂（可能是管子質量問題，亦可能是加工問題），消息傳到總廠，廠務會議決定，把原來的鋼管拉回來，換一批鋼管送到加工廠去，一切損失由寶鋼承擔，大廠不能去坑害小廠。這種以社會信譽、社會效益為前提的經營思想，不僅體現了寶鋼人鮮明的社會責任感，而且反過來也提高了寶鋼職工的質量意識。
寶鋼人也在實踐中創建了企業精神。企業精神是與企業價值觀念相統一的群體意識。它既反映企業的個性，又對職工起著凝聚的激勵作用，是企業活力的源泉。圍繞著創一流企業這個大目標，總廠領導經常從以下幾個方麵教育職工：現代化企業的職工應該做什麼；現代化企業的職工應當怎樣做；人人、事事、處處都要遵循一個標準，都要嚴格苛求；職工要當好企業的主人，要為寶鋼爭氣，要為祖國爭光。經過腳踏實地的努力，“寶鋼精神”在各個不同的階段相應地體現為：熱愛寶鋼，為國爭光的主人翁精神；善於學習，敢於創新的科學求實精神；從高從嚴，一絲不苟的苛刻要求精神；顧全大局，團結協作的艱苦創業精神；奮發向上，勇攀高峰的創一流精神；投產以後，又發揚了丟掉洋拐棍，自力更生的自主精神；搶修引橋，確保生產的拚博精神；穩定上海，穩定大局，堅持生產的愛國精神。所有這些精神，成為寶鋼人的巨大凝聚力，並逐步轉化為企業的經濟效益和社會效益。
如年“”，寶鋼原料碼頭被外輪撞斷公尺，相當於切斷了“喉管”，麵臨停產的危險。寶鋼人在各方麵的關心和支持下，一手抓突擊搶修引橋，一手抓保持生產。搶修隊伍夜以繼日拚搏，打撈、修複、製作、安裝、調試，分工合作，交叉作業，僅花天就接通“喉管”，比人們估計半年才能修複縮短了一半時間。為了堅持生產，僅用兩天時間，就搶修和改造了輔原料碼頭，在輔原料碼頭上卸主原料，並借用上海港區碼頭卸煤炭；一切主、輔料，都得用汽車、火車從碼頭運輸到廠，進廠後再用人工搬運；既戰高溫，又戰原材料的運輸困難，全廠上下努力拚搏，非但沒有停產，也沒有減產，反而略有增產，譜寫了一首可歌可泣的“鋼魂”曲。
艾柯卡的“同等犧牲”
國際公認的通曉企業經營之道的美國企業家艾科卡，有一條重要的管理原則：“同等犧牲”。
年，艾科卡在美國第三大汽車公司克萊斯勒公司瀕於破產時，被聘為該公司總裁兼董事長，受命於危險之際的艾科卡為了顯示自己與部屬同甘共苦的決心，作出了驚人的決定：在克萊斯勒徹底翻身之前，他主動放棄每年萬美元的年薪，隻領取美元（等於任義務總裁）。隨後不久，又削減高級職員%薪金，取消本公司人員購買股票的優惠；最後和工會談判，將工人每小時工資減少美元，等於每個工人在個月內少拿萬美元的工資。由於他所采取的措孫子兵法與商戰謀略施是同等犧牲，因此工會和工人們不僅不鬧事，而且喜歡他，擁護他。
“這位老兄將把我們領到天堂去。”工人們這樣讚揚他。他每天都下到各個工廠去和工人們直接談話，請公司工會負責人參加公司董事會（這在美國是史無前例的），促進勞資雙方通力合作。艾科卡說：
“隻要大家都同樣地多承受一分苦難，就能搬掉一座大山，隻要能做到同甘共苦，人們就能夠忍受巨大的痛苦，這叫‘同等犧牲’。”他稱這樣做是創造了一個聯合陣線。果然，奇跡出現了。在麵臨世界性石油危機，汽車工業瀕臨破產，美國整個經濟衰退的困境下，他經過三年努力，就使公司扭虧為盈，年一年盈利。億美元。並提前年償還了億美元政府擔保貸款。
艾科卡的“同等犧牲”的可貴之處，還在於企業領導者能夠嚴於律己作出榜樣，身教與言教相結合，而不是光叫下屬犧牲，自己既依然故我。不管後來企業盈利時艾科卡如何大發其財，但在企業最困難的時候他敢於放棄所有收入，這一果敢行動本身就是對下屬的鼓舞，從而產生很神奇的凝聚力量，使員工們能和他一道同甘共苦，共渡難關。
知己知彼，百戰百勝
“原文”知彼知己，百戰不殆。
“譯文”了解敵人，了解自己，百戰都不會失敗。
“評析”“知己知彼，百戰不殆”是貫穿《孫子兵法》全書的一條重要線索，是《孫子兵法》的精華所在。這一具有普遍意義的基本規律不僅給千千萬萬的軍事家們以深刻的啟迪，而且一直被政治家、企業家、藝術大師及各行各業的人奉為至理名言。
毛澤東曾評價說：“戰爭不是神物，是世間的一種必然運動，因此，孫子的規律‘知彼知己，百戰不殆’，仍是科學的真理。”
古代是這樣，在高科技大發展的今天更是如此。現代的戰爭是全方位的、立體化的戰爭，現代化的商戰也是全方位的、立體化的商戰，甚至，那些貌似再簡單不過的體育競賽也進入了“全方位”、“立體化”新時代。在這種嚴峻的新形勢之下，明察對手，審度自己，深諳“知己知彼”的原則，方能計高一籌，使自己立於不敗之地。
那麼，如何用兵才是“知己知彼”，從而“百戰不殆”呢？
孫子指出了五種可以預見到勝利的方法。這五種方法是：①知道什麼情況下可以打，什麼情況下不可以打的，能勝利；②懂得根據兵力多少而采取不同戰法的，能勝利；③官兵有共同願望，上下同心的，能勝利；④以有準備對待沒有準備的，能勝利；⑤將帥有指揮才能而國君不加以牽製的，能勝利。
孫子的結論是：了解敵人，了解自己，百戰都不會失敗；不了解敵人而了解自己，勝敗的可能各半；不了解敵人，也不了解自己，那就會每戰必敗。
“案例”
成功的推銷商克裏曼特？斯通所在的公司派了一批推銷員去衣阿華州西奧克城進行推銷活動。有一天晚上，他聽到一位推銷員抱怨說：“在西奧克斯中心出售商品是不可能的，因為那兒的人是荷蘭人，他們講宗派，不想買生人的東西。此外，這片土地欠收已達年之久了。我在那兒已經工作了兩天，卻沒有賣出一樣東西。”
斯通對這件事考慮良久，決定第二天與這位推銷員一起驅車前往西奧克斯中心。當他們到達那兒以後，首先進了一家銀行。當時那兒有一位副經理、一位出納員、一位收款員。分鍾內，副經理和出納員各買了一份他們公司所樂於銷售的最大的保單———全單元保單。他們一個商店接著一個商店，一個辦公室接著一個辦公室地訪問每個機構中的每一個人，有條不紊地兜售著他們的保險單。
一件驚人的事情發生了：那天他們所訪問的每一個人都購買了全單元保單，沒有一個例外。
為什麼在同一個地方，別人的銷售失敗了，而斯通的銷售卻成功了呢？這主要是因為他對情況做了正確的分析，在了解銷售對象的心理及處境的基礎上，滿足了客戶的需求，因而取得了很大的收獲。
他認為荷蘭人講宗派，正是銷售成功的一個有利因素。因為如果你一旦將東西賣給一族中的一個人，特別是一個領袖人物，你就能賣東西給全族的人。你首先所必須要做的一切，就是把第一筆生意做給一位適當的人，即使花費很長的時間或耗費很大的精力。
孫子兵法與商戰謀略並且，這片土地欠收已經年，人心惶惶，正是推銷保險單的大好時機。因為荷蘭人是極好的人，他們十分注意節約，做事認真負責，他們需要保護他們的家庭和財產。但他們很可能從沒有購買過意外事故保險單，因為別的推銷員也許與上述的那位推銷員一樣，知難而退，不了解客戶的心理。如果我們的保險單隻收很低的費用，卻能提供可靠的保護的話，那麼一定具有很大的吸引力。
斯通清楚自己的優勢，又了解對方的心態，知己且又知彼，因而，一旦出馬，就獲得了成功。跟隨他的那位推銷員回到西奧克斯中心呆了很長一段時間，每天都取得了一定的銷售成績。他吸取經驗教訓，向斯通學習，在自己失敗的地方成功了，並且在他以後的推銷活動中也屢屢獲勝。
“卡西歐”與“夏普”的計算機之戰在計算機王國裏，“卡西歐”的崛起是現代商戰中的一個奇跡。
“卡西歐”的創建者是日本発尾四兄弟：忠雄、俊雄、和雄、幸雄。
年月，在日本東京舉辦了日本“第一次商品展覽會”，発尾四兄弟在觀看了體積龐大、價格昂貴、運算緩慢的來自美、英、德等國的計算機後，便發誓要研製出自己的計算機。經過四年奮戰，當他們拿著樣機去找專家鑒定時，專家對他們說：“這部樣機已落後了年！”発尾兄弟恍然大悟：“總是閉門造車對世界的發展一無所知，怎麼能行呢？”他們四處活動，與許多外國同行建立信息交流。在大洋商業公司的關照和指引下，発尾兄弟不但得以接觸了當時最先進的計算機，還得到了大洋商業公司的資金援助。年，発尾兄弟研製的具有連乘功能的螺線管式計算機終於投入了商業生產。第二年，可進行位數運算的“卡西歐—A型”繼電器式計算機也順利誕生。也就是在這一年，発尾兄弟建立了“卡西歐計算機股份公司”。到了年，“卡西歐”又研製出高性能的“型”和“A—型”計算機，年營業額近億日元。
但是，挑戰來了。年月，夏普公司研製出世界上第一台使用半導體晶體管的電子計算機，全部重量才有公斤，而“卡西歐”
重公斤。用戶們紛紛轉向“夏普”。発尾兄弟麵對冷酷的現實，不得不將繼電器式計算機全部拋棄，轉而從零開始，研製半導體晶體管式電子計算機。
為了生存，“卡西歐”的全體員工，上至總經理，下至業務人員，人人學習電子技術，而技術人員則夜以繼日地奮戰，忘我地向一道又一道難關挺進。年月，“卡西歐晶體管計算機型”誕生，性能與夏普公司的晶體管計算機相近。
夏普公司畢竟是“領先一步”。他們提出一個新的口號：讓每個人在口袋裏裝上一台電子計算機！在半導體技術專家佐佐木指導下，夏普公司生產出第二代台式電子計算機，將多個半導體晶體管減少為個集成電路和個零件，重量減輕到公斤，售價也減少了一半，這是電子計算機發展史上的一次重大革命。夏普公司大出風頭。
一直把兩眼盯在“夏普”身上的“卡西歐”不甘落後，他們先後研製出“魯特型”、“卡西歐—型”等新產品，並搶先一步，把電子計算機“推入了個人和家庭主婦的手中”，年月，可放在手掌之上、售價僅。萬日元的“卡西歐迷你型”計算器問世，“卡西歐”再一次獨領風騷。
夏普公司背水一戰，製訂了“夏普計劃”：“液晶顯示、幹電池工作、薄形化”。年月，“夏普”如願以償地推出嶄新的接觸式鍵盤計算器；年月，夏普公司的新計算器厚度僅毫米，重克，有個零件。夏普公司再一次奪回了失去的市場。
“卡西歐”奮起直追，成功地研製出“名片式”超薄型計算器和厚度僅為。毫米，重克的“膠片式計算器”。
至此，日本計算器市場完全被關西的“夏普”和關東的“卡西歐”
所壟斷，但是，“夏普”與“卡西歐”的計算器大戰仍在繼續。
《變形金剛》與《忍者神龜》
年，在最受美國兒童歡迎的大玩具中，名列榜首的“烏龜兵團”係列玩具卻是來自中國的第一個經濟特區———深圳。然而，“烏龜兵團”何以能飄洋過海，風靡美國兒童玩具市場呢？卻很少有人知道其中奧秘。
那是在年底至年初，美國兒童玩具“變形金剛”悄然打入中國，一時成了千百萬中國兒童的“偶像”。在短短的幾個月中，僅孫子兵法與商戰謀略一家玩具店“變形金剛”的零售額竟高達多萬元人民幣。在此之前，美國一家玩具公司在獲取中國電視台將播放《變形金剛》兒童電視係列劇的信息後，曾火速派人來洽談與中國合資生產電視片中的人物玩偶的生意。但是，由於洽談的玩具廠家缺乏信息意識和市場預測能力，沒有料到“變形金剛”會席卷中國玩具市場，漫不經心地放過了這次合作的機會和送上門的財神。結果美國轉道香港、新加坡尋找新的合作夥伴，並一舉獲得成功。當玩具“變形金剛”大行其道時，我們的玩具廠家方如夢初醒。
轉瞬到了年月，也就是中港合資的冠越實業有限公司剛剛投產之初，他們從美國玩具商那裏獲悉，美國正在上演一部名叫《忍者神龜》的兒童電視係列劇。劇中那個人格化的小烏龜，富有正義感，除暴安良，深受美國兒童的歡迎，已經成為他們心目中的“明星”。冠越實業有限公司當即決定投資兩萬美元買下《忍者神龜》的版權，又耗資萬美元生產和宣傳“烏龜兵團”的係列產品。盡管當時這個公司的生產能力有限，但為了不失良機，他們遠赴東莞、番禺等地發展了多個外加工點。將圖紙和模具發放出去，然後收回產品的零部件集中進行組裝檢驗，僅用了兩個多月的時間，就生產出了大批“烏龜兵團”係列玩具，並源源運往美國。很快在美國各地掀起了爭相競買“忍者神龜”明星玩偶的熱潮。
冠越實業有限公司，憑此在大洋彼岸一炮打響。年短短個月，就出口了價值萬元港幣的玩具。年，“烏龜兵團”仍是美國玩具市場的寵兒，“冠越”的銷售額又升至。億港幣，出口創彙額達萬元港幣，成為深圳市的出口創彙大戶。
哈曼的超人“眼力”
哈曼？南德是印度尼西亞西部的一家紡織公司的信息員，也是印尼一位頗有名氣的經營能手。他頭腦機敏，眼力超人，曾為其供職的企業取得過巨額利潤。
有一天，他到南方去公幹，在乘搭的船上，發現一位姑娘正在傷心地哭泣。他走過去問她為什麼？姑娘抹一下眼淚說，她從在瑞士的哥哥那裏得到了一件金絲涼衣（睡衣），不知誰給燒了個洞。姑娘還說：“這種金絲涼衣，在這裏是買不到的，有很多人千方百計到國外去買。”哈曼聽了這段話後，隨即取出盾錢，對姑娘說：“您暫時把衣服給我，這盾錢作為押金，個月後我給您一件新的金絲涼衣。”
姑娘將燒了洞的那件衣服給了他。哈曼？南德立即在中途離船上岸，以快速航空郵件寄回公司，通知公司在個月內將“金絲涼衣”
大量生產出來投放市場，並大作廣告。其公司僅用天，就生產出萬多件“金絲涼衣”，沒幾天就銷售一空。那位姑娘同時也得到哈曼？
南德一件新的金絲涼衣。
又有一次，哈曼？南德在一山村看到許多村民用手工編織一種佛教用的香袋。他問村民這些袋有什麼用處？為什麼男女老少都在幹這項工作？村民說，當地每年都要舉行朝聖活動，需要千千萬萬的香袋，我們全村人出動也織不了所需的/呢！
哈曼？南德再到另一山村去察看，也發現同樣的情況。他即趕回公司，按照村民編織的規格，用機器大量投入生產，隻用了天時間，就生產出萬隻式樣好、美觀價廉的香袋投入市場，不到天就銷售完了，賺了一大筆錢。
信息具有啟動人們認識的杠杆作用。哈曼之所以具有超人的眼力，就在於一人、一時、一地、一事的信息啟動。他從特定需要的用戶，在特定條件下，對特定信息的需求，看到了另外的、更多的或潛在的需求者，從而拓展了思路，創造出更新的成果和更多的財富。正如美國前總統卡特所說，信息是人類智慧的火花，它照亮了通向未來的道路。
孫子兵法與商戰謀略軍形第四
“原文”孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝；不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：
勝可知，而不可為。
不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則有餘，攻則不足。善守者，藏於九地之下；善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也。見勝不過眾人之所知，非善之善者也；戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無奇勝，無智名，無勇功。故其戰勝不忒；不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。
善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。
兵法：“一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。”故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。
稱勝者之戰，民也，若決積水於千仞之溪者，形也。
“譯文”孫子說：從前擅長用兵的人，先要做到不會被敵人戰勝，然後再伺機去戰勝敵人。不被敵人戰勝取決於己，能不能戰勝敵人還要看對方是否有隙可乘。所以高明的用兵者，隻能做到自己不可戰勝，而做不到敵人一定會被戰勝。所以說，勝利可以預見，但不可強求於敵。
要不被敵人戰勝，就要加強防禦；要戰勝敵人，就得發動攻勢。
敵人兵力多，就采取守勢；敵人兵力少，就采取攻勢；善於防守的人，隱蔽自己的兵力如在九地之下；善於進攻的人，施展自己的兵力如從九天而降。這樣，既能保全自己，又可取得完全的勝利。預見勝利超不出一般人的見識，算不得是高明中最高明的。激戰勝敵後，普天下人都說好，算不得是完滿中最完滿的。這就好比能舉起一根秋毫稱不上力大，能看到日月算不得眼明，能聽到雷霆聲談不到耳聰一樣。
古時候所說的善於作戰的人，都是由於敵人容易被戰勝而取得勝利的。因此，他們的勝利並不出奇，不以智謀著稱，也沒有赫赫戰功。
他們之所以能取勝，是因為沒出差錯。所謂沒出差錯，隻不過是他們有必勝的措施，去戰勝處於失敗地位的敵人而已。所以善於指導戰爭的人，總要使自己處於不敗的地位，而不放過處於失敗地位的敵人。因此，常打勝仗的軍隊是先握勝券而後同敵人交戰的，失敗了的軍隊是先貿然與敵人交戰而企圖僥幸得勝的。善於指導戰爭的人，必然要修明政治，確保法製，所以能夠掌握勝敗的決定權。
法製可分五點：一是度田，計算國土麵積；二是物產和財力之量的大小；三是軍賦和兵力之數的多少；四是稱量敵我雙方實力之輕重；五是勝利歸於哪一方。從國土幅員大小可以度量出土地麵積的井數來，從土地麵積的井數可以計量出人口與物產來，從人口與物產可以計算出軍賦與兵力之多少來，從軍賦與兵力之多寡可以稱量出實力的強弱優劣來，而勝負是不同的軍事實力較量的結果。所以，勝利的軍隊較之於失敗的軍隊就像以鎰稱銖那樣處於絕對優勢，失敗的軍隊較之於勝利的軍隊就像以銖稱鎰那樣處於絕對劣勢。軍事實力強大的勝利者，其部隊出動作戰，就像決開萬丈高山上的溪澗積水一樣傾瀉而來，這就是軍事實力所展現的“形”。
“評析”本章中孫子從軍事哲學的高度，辯證分析了幾個理論問題。一是善戰者能夠創造各種條件以使自己不被敵人戰敗，然後等待機會去戰勝敵人。不能戰勝敵人的時候，應取守勢，將自己隱藏在似乎是深不可測的地下；能夠戰勝敵人的時候，應取攻勢，如同將自己置於高不可及的天上。因此，善戰者從不放過戰勝敵人的機會。
二是用兵之法的五條原則———土地麵積、物產資源、出兵多寡、兵力強弱、最終勝利。這五個原則相互間不是各自獨立的，而是密切相關的，彼此間的關係不可錯置。它們最終決定戰爭的勝負。三是善戰者往往依靠人民的力量，如此才能增強自己的軍事實力，在戰爭中就可以取得勝利。
孫子關於戰勝敵人應當首先從物質方麵作好準備的思想，具有極強的實踐意義，這就是不打無把握之仗的物質基礎，不打則已，打則必勝。
孫子兵法與商戰謀略創造條件，伺機取勝
“原文”昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。
“譯文”從前善於用兵的人，先要做到不會被敵人戰勝，然後再伺機去戰勝敵人。
“評析”戰爭的兩種基本形式是攻與守。攻與守的目的都是：
保存自己，消滅敵人。
但是，在戰場上，在許多情況下，敵人的兵力、物力或敵人所擁有的天時、地利往往要強於己方，己方不被消滅就不錯了，奢談戰勝強敵，談何容易！
孫子認為：在這種情況下，首先要積極創造條件，積蓄作戰實力，使自己立於不敗之地，這是戰勝敵人的客觀基礎。然後，在這個基礎上，尋找戰機，以弱製強。