國內洗衣機行業“大哥大”——小天鵝的危機管理，即“末日管理法”，十分獨到，既有危機意識，又有有效策略，值得借鑒。
主要有三方麵：
1.轉變觀念，防止“末日”的出現。堅決杜絕“不合格產品流向市場”，避免自己打倒自己，注重企業信譽。對企業內部問題進行預先控製。
2.瞄準世界，靠高質量、高水平取勝。
包括兩方麵：（1）防止在產品銷路好時質量下降。（2）努力完善自身素質，爭取在技術上占領製高點。
3.熱誠服務，根據顧客意見改進質量與服務工作。包括花錢買意見，了解和預測顧客對產品及質量的意見，改進質量，強化服務，防止顯現問題擴大化。
小天鵝的危機管理從實質上說，是一種對危機的避免和化解的對策和措施。一方麵采取各種預防措施，化解危機；另一方麵，將所取得的成績作為新起點，在此基礎上，不斷抓住機遇，上一個新台階。危機管理從一定意義上講，是企業抓住機會的一種辦法。企業隻有看到危機，不斷消除危機，才能抓住成功機遇。
國內聯想集團創始人柳傳誌，對企業要加強危機意識，要培養不同生命周期業務有一個形象描述：“吃著‘碗裏’的，盯著‘鍋裏的’，想著‘田裏’的”。所謂“碗裏的”，是指一個完全成熟的業務，是一個企業當下的主打業務。20世紀80年代初，聯想漢卡是主打業務，是所謂“碗裏的”，後來PC以及主機板也成為“碗裏的”，讓聯想從起家走向發展。所謂“鍋裏的”，是指當時雖然還沒有完全成熟，但是市場已經顯露出不斷增長的需求的業務。世紀之交，服務器、手持設備和外部設備等被聯想認為是“鍋裏的”。所謂“田裏的”，即對一個企業來說，要招招領先，就必須自己到田裏去播種，聯想認為服務就是“田裏的”，經過幾年，服務對聯想的貢獻會達到一半，屆時，聯想將會形成一個“軟硬兼旋”的局麵，即作為硬件設備供應商和軟件服務的提供者。
聯想由於高層領導抱有強烈的危機意識，反而在危機中不斷找到機會，例如因特網電腦足足將聯想電腦的利潤率提高了1個多百分點，在2000年，能將PC業的整體利潤率提高1個百分點是個很了不起的成績。
許多企業由於缺乏危機意識，反而喪失了機遇，最後以失敗告終。例如，勝家公司，是美國一家國際性公司，其所生產的“勝家”縫紉機曾是世界名牌產品。20世紀五六十年代，“勝家”縫紉機占有世界市場份額的2/3。然而到了20世紀80年代中期，勝家公司董事會不得不沉痛地宣布：勝家從此再也不生產縫紉機了。勝家公司為什麼會敗得如此慘呢？這緣於勝家公司在成功後盲目自大，對勝家傳統產品過分信賴，忽視了消費市場的各種變化，比方說直到1985年，勝家出廠的仍是19世紀設計的產品。而這個時候，不少競爭對手紛紛推出順應時代潮流的新產品，像日本廠商研製出可“說話”的縫紉機；瑞典生產出一種“電腦縫紉機”，能自動調節至最佳狀態。如此，勝家公司自然難以與這些強大對手競爭了，仿佛大刀長矛豈能抵擋住槍和炮一般，優勝劣汰，最終被市場淘汰出局。
樹立現代企業觀念
“生存還是毀滅？”競爭的激烈讓企業經營者陷入了哈姆雷特式的思考，求生的本能使企業經營者不約而同地往往隻關注生存問題，從而忽略了企業經營的真正涵義。許多企業在家庭小作坊中徘徊，許多企業在“衛星上天”中爆炸，人們呼籲多一點現代企業家觀念。
國外學者對企業家有如下定義：“並非主要是市場的工具，而是市場的創造者；不是窺測機會的人，而是發展機會的人；不是資源的享用者，而是資源的發現者；不是對現有需求的消極反應者，而是促進需求的革新者；並非主要是技術的使用者，而是技術的創造者。”