例如，國內春蘭集團擁有五大產業集團公司，包括電器、電子、自動車、商務和海外中心，其空調、電冰箱、洗衣機、摩托車、摩托車發動機、空調壓縮機都形成年產100萬台的生產規模。他們從1992年搞多元化經營，出發點就是能否促進資本的有效增值，取得了巨大成績。
促使企業走向多元化經營的外部原因主要有三個：
1.當企業的主導產品進入成熟期或衰退期，市場需求停止增長並開始下降時，企業被迫尋找新產品或進入新的領域去經營和發展。
例如。1978年，世界船王包玉剛預感世界航運業大衰退時期到來，遂棄舟登陸，將資產大半轉移到房地產行業，不僅擺脫了風險，還抓住了房地產行業大發展的機會。
2.當企業拳頭產品的市場集中度很高時，各“巨頭”勢均力敵。成膠著狀態，企業為了避免多重風險，轉入一些發展潛力大的行業。例如，柯達公司，長期占據世界膠卷大王的寶座，在日本富士衝擊下，市場份額下降，開始向攝影範圍以外尋找出路。柯達1997年初收購了王安電腦公司的軟件部，向電子等新興技術領域大舉進攻。
3.科技發展使產品周期進一步縮短，市場產品淘汰率增加，這一切使企業生產和需求具有極大的不穩定性。世界許多企業紛紛尋找新出路，果斷采取多樣化經營措施，使企業左右逢源，保證了企業在競爭中立於不敗之地。
國內聯想集團，在漢卡銷售正旺時就著手研製自己的電腦，當漢卡市場萎縮時，“聯想”電腦已成為企業第二代拳頭產品了。1999年底，為了適應網絡經濟的發展，聯想集團分成兩大公司：一為聯想電腦公司，仍做PC主業；一為神州數碼公司，拓展網絡業務。
美國剃須刀大王吉列公司，1958年，其總經理勒克勒說：“本公司不應再以刀片為惟一事業了。”於是，大刀闊斧地轉向其他領域經營，獲得了巨大成功，到1980年。其刀片銷售額在總營業額中所占比例不到1/3。由於及時實施由單一化向多樣化的戰略轉移，吉列這個“剃須刀大王”幾十年沒有衰敗。
總之，市場的衰落並不可怕。成熟的企業往往能很好地順應市場及其商業規則的變化，抓住新的市場契機，及時地校正企業的運營方向，從而保證企業具備持續向上的發展能力。從某個意義上說，產品短命並不一定意味著企業短命，而企業短命則肯定會導致產品的短命。產品的多元化堪稱企業發展的生命推動器，不斷推出適銷對路的換代產品，不僅可以使企業保持持續的發展態勢和行業的延續性，還能增加企業的抗市場風險能力。
正是基於以上各種內外部原因，企業進行產品多元化經營才在當今世界上形成一種發展趨勢。可見，產品多元化經營與企業抓住機遇是相通的。企業抓住更多的產品，可以更快增長；企業更快增長後，又可以更好地抓住更多的產品，如此良性循環下去，豈能不常盛不衰？
刮造勢旋風
商場又稱商海，以暗示其中的詭譎風雲，在日益競爭激烈的今天，企業隻有善於造勢往往才能抵禦其間的狂風暴雨。
1998年是中國教育軟件大王名聲大噪的一年。通過在各種媒體上宣傳，尤其在中國革命軍事博物館舉行首發式，並在電視上進行各種討論講座，科利華利用一本書《學習的革命》刮起了一股旋風。這股商業旋風的結果是，科利華這家原本僅僅在教育軟件行業小有名氣的民營企業，幾乎走進了中國千家萬戶，走進了許多家長和學生心中，並烙下了深刻的記憶。
這就是科利華總裁宋朝弟所說的“量子效應”。通過刮造勢旋風，科利華營造了公司強大名聲，為上市做好了最好準備，以至其股票一經發行後一度一漲再漲。在旋風中，科利華迅速騰飛了。
什麼是勢呢？《孫子》中寫道，“任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。”即“善於運勢的人，他指揮將士作戰，好像轉動木頭和石頭一樣。木頭石頭的特性是放在平坦的地方比較穩定，圓形的就容易滾動。所以高明的將帥指揮軍隊打仗時所造成的有利態勢，就好像圓石從8000尺高山上往下飛滾那樣，不可阻擋，這就是軍事上的勢。”
事實上，商場如戰場，商場中企業造勢的道理如出一轍。這一點，西方戰略學家哈利德爾·哈特說的更明白，“真正的目的與其說是尋求戰鬥，不如說是謀求一種有利的戰略形勢。也許戰略形勢是如此有利，以至於即使它本身不能收到決定性的效果，那麼在這個形勢的基礎上，隻要打一仗就肯定可以收到這種決定的成果。”