這一年，王洪德在京海公司新聞發布會上自豪地宣布，京海以自己研發的數字超聲波測厚儀、不間斷供電電源、多用電子穴位測定治療儀、超聲波防盜報警器、激光圖文編排係統等10名牌產品，將躋身國際市場，為國創彙，為民爭光。
成功的全部奧秘在於兩個字：知識。農業時代主要競爭勞動力；工業時代主要競爭生產科技水平；信息時代則主要競爭知識及創新速度。
世界股票市值第一的思科公司，創辦於1984年，創辦人是發明路由器的一對夫婦。當時電腦之間還不能直接互傳信息，這對夫婦掌握了其中知識，就誕生了路由器，成為思科網絡王國的開端。然而，思科靠路由器起家，卻不能壟斷互聯網知識的創新。1993年就出現了高速“交換器”。這種產品擁有路由器的許多功能，但價格卻便宜得多。於是，為了壟斷這一知識產權，思科在這一年用一億美元的代價收購了生產這種交換器的小公司，從而擴大了自己產品的知識含金量，不僅保存了自己，還壯大了自己。這已經成為思科無往而不勝的“核武器”，從1993年以後，短短七八年間，思科為了擴大知識含金量，花了二三百億美元收購了60多家企業，不斷推出知識含金量越來越高的產品，營業收入也成倍提高，市場份額在全球高達60%以上，成為網絡時代中一架龐大的商業賺錢機器。
在國內，知識經濟崛起了中關村一批企業，可以講中關村一批知識含金量高的企業又極大刺激了中國知識經濟的發展。目前，一個“大中關村”的藍圖逐漸實現，把中關村建成中國的“矽穀”決不僅僅是一個口號。這也表明一批企業仍要不斷擴大知識含金量，才能在未來得到生存和發展的機會。
擴大經營領域
現代競爭要求人們既遵循行業規律，又適應多元化發展，既能守住既得利益，又要敢於超越自我。當我們所提供的生產成本平於或低於社會平均成本時，我們便可以生存了，而當我們用於實現再生產的利潤平於或高於社會的平均利潤時，我們就可以實現發展了。
機會就在身邊，需要留心關注。例如，惠普1939年在汽車庫裏創業，是美國著名的高科技公司，在電腦外端設備如噴墨打印機和激光打印機方麵享譽世界，與愛普生、佳能並列為全球三巨頭。1995年8月，公司在民意測試中發現，喜歡惠普的人都認為惠普在個人電腦方麵應有所作為。惠普雖然還沒有生產一台個人電腦，但已被人們看作是電腦生產商。於是，惠普順水推舟做起了個人電腦，提出口號“不僅是個人電腦，而且是惠普”向市場推廣，令人驚訝的是，半年過後，惠普成為美國第五大個人電腦製造商。
無獨有偶，海爾集團也有類似情況。當海爾在國內稍有名氣時，人們除了對它的冰箱較認可以外，還認為海爾一定在空調上能夠大做文章。結果海爾空調橫空出世，一掃國內市場，直逼春蘭、美菱。後來，海爾兼並了夏普洗衣機廠，又開始生產洗衣機，直到現在的彩電。僅僅幾年的飛躍，已成為中國的家電大王，並且走出了國門，在全球120多個國家和地區擴展，打出了中國名牌。
這就是產品多元化的模式。時勢造英雄，惠普和海爾通過產品多元化，不僅鞏固了企業實力，而且使企業不斷走上新台階。
從一些成功企業可以看出，當企業在一種產品上取得了成功，如果利用已有的威望推出新產品，不僅可以節省新產品開拓市場的費用，促其盡快成功，而且有可能鞏固老產品的市場地位，使新老產品相映成輝。近年來，國內外一些企業進行多元化經營取得了相當成功，做得有聲有色。
當今世界上的著名大企業大都在不斷擴大經營領域，業務不斷趨向多樣化，業務範圍不斷擴大。如可口可樂，就做一種飲料，但全世界都有其市場，從市場的角度，就是多元化。1999年，鬆下年營業額597.71億元，產品的品種、規格約6萬種。而且，許多公司擁有多個品牌，不少公司還擁有幾個世界名牌。例如，對菲利普·莫裏斯公司來說，萬寶路香煙帶來的收入僅占其總收入的1/5。早在1970年，菲利普·莫裏斯就買下了處於困境中的、以生產啤酒為主要產品的米勒釀酒公司，通過實施一定的營銷策略，使自己在啤酒行業又多了一個錢袋。此外，它擁有其他包括摩爾在內的3個世界名牌，1個軟飲料世界名牌，2個咖啡世界名牌，2個食品世界名牌，包括前麵2個世界名牌，一共10個世界名牌，其年收入僅占該公司全部收入的45%，足見其經營範圍有多寬大。
企業進行產品多元化經營，既有企業內部原因，也有外部環境原因。
從企業內部講，實行多元化是必需的。由於企業規模擴大後，在原料供應、產品生產及銷售等環節難免會出現能力不配套的問題，即規模不當，從事多元化經營，可以補充某環節能力的不足，可以充分利用企業內部閑置的資源，可以彌補規模不當的弱點，從而使企業規模結構更趨合理。