日本東芝公司進攻美國醫療器械市場前，對美國用戶對醫療設備要求的功能進行了仔細研究，按用戶要求設計和改進了自己的產品，推出了一種全新醫療器械產品。由於它刪去了一些並非用戶所需的、造價昂貴的功能，以致產品價格幾乎比通用電氣公司的同類產品低了一半。因而，東芝公司很快在市場上打敗了一切對手，創出了世界名牌。
由此可見，企業產品不符合用戶需要的高質量，不僅帶來高價格，同時抑製了用戶的有效需求，反而為企業優化產品設置了障礙，是畫蛇添足。所以，企業優化產品時，還要將目標市場細化，並細致弄清消費者對產品質量要求的程度。隻有做到“恰到好處”，才是有效的優化措施。
海爾總裁張瑞敏在回答自己產品如何適應市場變化時說：“寶潔公司的產品有很多小包裝，我們很受啟發。的確要根據消費者的需求細分市場。”寶潔公司總裁艾華士則說：“以海爾為代表的中國新興企業的迅速發展，對我們也有啟發。中國這麼龐大，可能有200個像小國家一樣的市場，隻要全力投入，每個都可能開發出巨大的需求。”
企業優化產品，推陳出新，這是市場的必然。人類已經告別了非此即彼的選擇空間，進入了多樣化選擇時代。隨著新產品的大量湧現以及人類審美觀的變化，企業產品新陳代謝的速度越來越快，必須抱有強烈的危機感，否則，一不留神就會被對手幹掉。特別是在買方時代的現代社會，為了迎合顧客的消費心理，各行各業的經營者都不能也不敢停下半步。
20世紀60年代，日本索尼公司首先開發出了第一台家用錄像機。很快，其競爭對手鬆下電器公司經過市場調研，推出了一種更受消費者喜歡的錄像機：電視容量時間更長、結構更合理、質量更可靠，價格卻比索尼低了許多。這樣，在錄像機市場，鬆下電器公司輕鬆摘取了索尼的“勝利果實”。
記得比爾·蓋茨結婚時，別人開玩笑地祝賀他早生貴子，以便看到微軟剛推出的產品，不料比爾·蓋茨笑著說，“那是不可能的，等到這二天，我的產品又變了。”
這是實實在在的話語，“鋼筆之王”派克的衰落就是有力證明。1982年，派克公司新任總經理詹姆斯·波特森在對公司改革過程中，犯下一個嚴重的錯誤，幾乎置派克公司於死地。派克筆是很高檔的產品，在當時是一種身份的象征。然而，波特森上任伊始不是將主要精力放在進一步優化產品上，如改進派克筆的款式和質量、鞏固發展現有高檔產品的市場，卻熱衷於轉軌經營低檔鋼筆產品，爭奪低檔鋼筆市場。如此喪失了競爭優勢武器，並損害了既往“鋼筆之王”的形象，結果讓競爭對手大鑽空子，趁機搶占了它的高檔市場。這樣，沒過多長時間，派克公司不僅沒有順利搶灘低檔鋼筆市場，反而讓自己的產品停滯不前，在高檔鋼筆市場被擠出許多份額，銷量僅為原來的三分之一。
一失足成千古恨。派克公司不懂得逆水行舟、不進則退的道理，反而左顧右盼中丟失了自己寶貴陣地，這是不該犯下的錯誤。於是，這一二百年的公司一瞬間敗得片甲不留，教訓深刻！可見，商場如戰場，到處無形的戰火彌漫，對企業來說，除非優化產品，別無選擇。
優化產品，非常不易，但世上無難事，隻怕有心人。或許一個閃念就能將一個產品優化到極點。例如，萬寶路、雀巢咖啡，等等。