20世紀80年代，羅伯特·戈蘇塔就任處於困境的可口可樂公司董事長後，首先對可口可樂公司總部的高層領導進行改組，減少領導層人數，調離一些沒有創見的領導成員，從中層的經理中挑選幾位年輕而思想敏銳者到總部，成為領導核心層成員。這項決策十分有效果，這些人選進入領導層後，提出改革公司原來的行銷策略，建議把直銷改為分散銷售法。公司采納了這個建議後，可口可樂不僅迅速在國內擴大了銷售，而且迅速地擴展到世界各地。
此外，戈蘇塔主持下的可口可樂公司，對員工紀律嚴明，任何人稍有違紀和表現不佳，都會被公司開除，毫無情麵可講。同時，可口可樂公司也善於關心職工生活，搞好企業福利，對表現好、貢獻大的職工給予獎勵和晉升，從而激發大家努力為公司工作。在戈蘇塔的管理下，可口可樂公司很快克服了困難，邁進了迅速發展的軌道。
增加技術含量
技術具有一定的壽命周期，即從醞釀、開發到投放市場，最終要被市場淘汰。今天，技術進步和技術更新速度越來越快。這不僅表現在技術開發周期越來越短，而且表現在整個壽命周期在縮短。
技術的壽命周期理論和技術進步的現實，要求在技術開發時係統規劃，保持合理的技術梯度結構。真正做到“手裏拿著一個，眼睛裏盯著一個，腦子裏想著一個。”對於想走出困境的企業，若沒有適當的技術儲備，就很難有技術優勢和競爭優勢，很難長期維持自己在市場中的地位。美國的微軟、英特爾所以能連創輝煌奇跡，長期保持不敗，就是總在增加技術儲備從而擴大技術含量上大做文章，保持自己的行業壟斷優勢地位。
保持合理的技術梯度結構，要處理好的一個關鍵問題是：在何時何地以何種方式推出技術。一項新技術問世，往往會對原有技術造成衝擊，如原有技術配套的生產設備、材料工具等要報廢、員工要重新培訓。這一問題處理不好，過早或過遲推出新技術，將給企業造成損失。這方麵的教訓很多，例如日本索尼過早推出錄像技術，反而被鬆下捷足先登。
在解決新技術與原有技術的更替矛盾時，要對市場進行充分的估計。有些企業，在這方麵取得了巨大成功。霍夫曼拉一羅什公司，曾全力開發維生素這一新技術產品，從一家名不見經傳的小公司一躍成為世界上最大的製藥公司。杜邦主要製造軍火和炸藥，在20世紀30年代集中精力研發尼龍新產品，成為最大纖維工業企業。假如戴爾公司不最先采用互聯網銷售電腦，全球最大直銷公司能被戴爾公司摘取嗎？
長期以來，國內企業走了一條重基建輕生產、重規模輕技術的路子，導致了國內企業技不如人，很難在國際上與別人抗衡。例如，在產品方麵，國內機械工業產品，隻有50%達到國際水平，隻有30%達到20世紀80年代水平，而60%以上處於20世紀60~70年代的水平。目前，國內生產工藝落後，假冒偽劣產品成為一大痼疾。
國內企業想走出困境必須增加技術含量，這是公認的事實，有一些已取得了可喜成效。例如國內長虹集團1998年加速展開國際化步伐，不僅加強了與海外的技術合作，並先後和日本、韓國、美國、法國、德國、荷蘭等的多家國際大公司建立了技術開發戰略聯盟。一年後實現了困境中的二次飛躍。春蘭集團在1995年設立10個重大科研項目，總裁陶建幸對春蘭研究院的科研人員說：“10個項目隻要有1個成功，能夠轉為商品化，我就感謝你們！它的價值不僅是學術價值，更重要的是可能會改變春蘭的整個工業產業的格局，可能在世界範圍內在某一個領域帶來一場革命。”
考察國內企業與國外先進企業尤其是大型企業的差距，不僅體現在經營規模、市場占有率和獲利能力等方麵，還體現在技術和管理水平上。例如，同為汽車製造業，國內的幾個汽車集團與通用、戴姆勒·克萊斯勒相比，差距十分明顯。單就技術而言，遠遠落後於世界先進水平，以至於即使國家保護扶持，也仍在很長一段時期不能出口一輛轎車。為了迎頭趕上，必須采取一係列措施，包括技術引進。例如，一汽集團的奧迪轎車、上海汽車的別克轎車，盡管國產化率還較低，但畢竟縮短了差距。