資產重組，如兼並、股份製、債權轉股權，等等，確實給一些陷入困境中的企業帶來了不可多得的機遇。對重組雙方企業而言，是實現“雙贏”的有效途徑。
關於這一點，不僅國內企業如此，國外企業也相似。例如美國，從20世紀初至今，曾連續多次出現重組浪潮。如20世紀80年代，美國最大的1000家公司中，有32%以上的公司開展了資產重組。美國的多次資產重組，優化了社會資源和人力資源配置，給股東、企業、社會以及雇員都帶來了良好的效益。據美國相關機構專家分析，20世紀末最後5年，資產重組創造了近3000億元的股東權益價值，有效地提高了社會經濟效益及資產利用效率。
挖掘員工的潛力
在競爭中，實力永遠是企業製勝的法寶。企業的實力體現在什麼地方？一般說來，先進的技術，雄厚的資金，現代化的生產設備，以及擁有較高素質的員工，這都是企業實力的象征，是企業賴以生存和發展的必要資源。其中，最能體現企業實力強弱的，就是企業中的員工。
員工是企業的人力資源，區別於其他資源的根本點，就在於具有能動作用，擁有其他資源所沒有的主觀能動性和無窮的創造力。而且，企業其他資源隻有與人力資源緊密有機地結合起來，才能真正發揮作用。因此，“人力資本是企業最重要的資本”、“員工是企業最寶貴的財富”的觀念，已經被眾多企業經營者所接受，並成為企業價值中最有開拓性的理念。
美國傑出的女企業家瑪麗·凱就是對員工價值和作用有獨到見解的人。她寫了一本《用人之道》的書，總結幾十年管理經驗。扉頁上寫著：獻給仍然相信“人和自尊心是辦好企業的兩項最重要的資產”的所有“人才管理者”。她在書中不僅強調優秀的員工是能為企業帶來利潤的最重要的資產，而且還認為能夠留住優秀員工的企業才是優秀企業。她創辦的瑪麗·凱化妝品公司，由最初的9名員工，增加到5000多名員工，年銷售額高達3億元。
企業生存的前提就是具備擴大再生產的能力。這就要求企業獲得剩餘價值，進而要求企業的勞動低於社會平均勞動。因此，降低成本和提高效率毫無爭議地成為企業生存的關鍵。人力既是資源，又是成本，如何降低呢？這有兩個途徑，即將數量降下來和把質量提上去。這兩個途徑，並不矛盾，可以在挖掘員工的潛力中一塊來談。
如何將員工潛能挖掘出來呢？
1.通過提升員工素質，包括兩個辦法，即管理與教育，缺一不可。
管理的例子很多：1981年4月，傑克·威爾士接任通用電氣總裁。為了使公司在整體經濟危機下度過難關，采用“全員決策”的措施，增強了全體員工對公司經營的參與表決，並在許多合理建議下使公司效率大為提高。
1982年，曾經排名美國第六大企業的福特汽車公司，終於到了奄奄一息的地步。福特二世“光榮”退休了。福特公司新領導層複蘇公司的主要策略是：不再把工人當作沒有頭腦的機械零件，動員廣大職工參與經營管理。1986年，即實施新策略的第5年，福特公司獲得的利潤超過了通用公司。1989年，福特公司躍居世界工業大企業的第2位。
教育的例子更是舉不勝舉。例如，諾基亞提出“以人為本”的理念，十分重視提高員工的素質，為他們提供技術和管理等各方麵的培訓。公司提倡員工不僅在培訓教室中學到專業化知識，同時在工作中積累實踐經驗。讓員工與公司共同發展、共同成長。短短幾年間，諾基亞成為全球移動電話大王。在中國，諾基亞遠遠將對手摩托羅拉、愛立信甩在了後麵。
企業經營者由於過多考慮成本因素，往往對員工教育不落實到行動上。實際上，如果真的將員工作為一個資源來開發，就不難發現，成本是可以轉化的，企業的投入將獲得毫無疑問的回報。關於這一點，美國經濟學家舒爾茨有一段精辟的闡述。他說，高收入和低收入各國，其經濟現代化的一個組成部分是農田的經濟重要性的下降，而人力資本一技能和知識的重要性的上升。改善人口質量的投資，均能顯著提高窮人的經濟前途和質量。據此，舒爾茨得出結論，人力資本有助於勞動生產率和企業家才能的增長，投資教育決不是一般的浪費，而是生產性投資。
2.減員增效。市場經濟最基本的要求就是遵循價值規律，企業競爭的勝利取決於物化的社會勞動，所以，減人在所難免。
20世紀70年代末，美國第三大汽車公司——克萊斯勒公司瀕臨倒閉，李·艾科卡到該公司任總裁後，憑著他傑出的判斷能力，對公司進行了一係列改革：關閉了20個工廠，裁掉了7.4萬名工人，解雇了35名副總裁中的33人，高層人員減薪10%。僅用3年時間，這家公司就起死回生了。