（4）多角投資。盲目的多角化投資，資源分散，全麵虧損。例如，日本的八佰伴商行，以及國內的亞細亞集團，都是佐證。
（5）與國家政策背道而馳。企業不科學分析國內外宏觀經濟政策以及走勢，最終作出失策的投資，不僅帶來負麵的社會效應。也必定因而自絕生路。例如，國內一些中小造紙廠，汙染嚴重，最後被國家全部勒令停產。
企業如果出現以上誤區，就會走進資本運營的泥沼中，應該盡力采取相應的挽救措施，才能走上健康發展的道路。
資產重組出重拳
一個企業擴大生產經營規模，有三種資本擴張戰略選擇：（1）從企業內部進行投資，靠自身資本積累發展企業。（2）向銀行貸款或向其他金融、非金融機構或投資債權借資，負債經營擴大規模。（3）通過外部交易擴張，即運用資本經營的方法，實行兼並收購，資產重組，低成本快速擴張規模。
今天，企業如果僅靠自身緩慢的資本積累去滾動發展，恐怕永遠停留在幼兒園中小班的小平，很難成什麼大氣候。但是，假如大舉借錢，負債經營，恐怕又要為銀行長期打工，甚而走入惡性循環中。隻有進行資產重組，兼並收購或實施策略聯盟，例如債權轉股權，搞股份製，等等，才是企業低成本擴張，走向集約化道路的捷徑。同時，也是正在困境中彷徨企業的明智選擇。
一個企業通過兼並其競爭對手，成為巨型企業，是現代經濟生活裏一個突出現象。例如，20世紀末汽車行業開始出現大公司間互相兼並、收購的現象，戴姆勒·奔馳與克萊斯勒成了一家人，共用一個名字：戴姆勒·克萊斯勒，通用與五十鈴成了戰略夥伴，沃爾沃的轎車到了福特名下，雷諾與日產聯合，勞斯萊斯落入了大眾之手，等等。人們都采取資產重組的方式通過擴大經營規模和優化資源來占領市場。
許多公司都是通過某種程度、某種方式的兼並壯大和發展，幾乎沒有一家大公司完全靠自然積累、自我擴張成長的。微軟總裁比爾·蓋茨，1999年7月底在深圳宣布，美國微軟將與中國海爾代表的家電廠商、名牌計算機廠商結成聯盟，聯合實施一項旨在推進中國信息產業走向家電化的戰略行動“維納斯計劃”。對此，海爾總裁張瑞敏認為，海爾所做的就是在和微軟合作過程中，使自己強身健體，具備更大的競爭力，最終目的是在這個行業內占有一席之地。
2001年4月，一樁驚人消息傳遍網絡界，即國內北大青鳥公司收購了英特爾手中的所有搜狐股票，並說要“保衛搜狐”。這則消息本身並不重要，有一點即北大青鳥成為頗具實力的高科技公司卻是不爭的事實。本來，青鳥集團原先是北京大學兩大校辦企業之一，憑借軟件起家，當年名聲遠遜於同為一校的北大方正集團。但是，自從子公司北大青鳥入主天橋百貨後，青鳥集團卻是名聲鵲起。集團先後投資了幾家高科技企業，包括1998年12月，北大青鳥入主北京天橋；2000年4月，入主華光科技；2000年7月份，旗下青鳥環宇在香港創業板上市並一路領漲，勢頭幾乎追上老牌勁旅清華紫光。
可以說，北大青鳥通過資產重組，不僅給一些企業注入了新生命力，而且讓自身實力不斷增長，三年之內運作三家上市公司顯得北大青鳥更像是一部投資機器。1999年下半年，北大青鳥開始在全國搶購廣電網絡，與搜狐合作成功。這將是虛實結合，內容和通道的結合，是符合發展趨勢的事情。
國內春蘭集團，前些年尚不成氣候，一直突不破瓶頸經濟。後通過跨地區、跨行業、跨所有製並購了蘇州、泰州的15家企業，投入幾億元進行技術改造，摘取了全國空調產銷第一的桂冠，並在1998年憑借110億年營業額登上全國家電企業老大的寶座。春蘭總裁陶建幸說：“未來幾年內，整個國內電子行業，包括家電，必定要重組。這不僅是因為技術發展驅動，還有一個市場驅動。日本就是我們的一麵鏡子，1980年他們的家電企業風靡一時，到了現在，無論大家電還是小家電，基本上集中在七八個企業裏生產。”
同樣，海爾集團並購了夏普洗衣機廠等行業，集冰箱、空調、洗衣機、微波爐、彩電於一體，不斷壯大，衝出國門，成為全球名牌企業。四川長虹通過對外兼並重組，成功實現了第二次創業。長虹的定位是什麼？總裁倪潤峰的回答可給人以啟迪，“從性質來講應該定位加工業，信息家電的加工業。但是，技術上也應該有所創新。其手段一是信息家電，另一個就是跨越其他行業，而措施就在於企業擴張。”
國內“蓮花”味精集團，位於中原貧困區，最初屬兩個不景氣的小廠在1983年合並成立。1991年以“蓮花”品牌為龍頭，聯合全國五省市26家工商企業，組建了以“同味”為核心的集團，實現了產銷一條龍，走上了“大而專”、“大而精”的道路。1996年年產達12萬噸，走上國際化經營之路。靠資產重組，1998年蓮花味精集團並購了10家不同的所有製企業，榮登味精產銷量中國第一、亞洲和世界第二的座位。