正文 第35章 競爭篇——如何讓企業戰勝對手(1)(3 / 3)

為使企業起死回生,亞科卡強抓質量,並下力氣轉變營銷模式,例如,改換了廣告代理,獨家推出了“買車後不滿意就可退錢換貨”的措施,並花錢吸引消費者來選購,還實行免費的長期售後服務的製度,讓消費者買時放心,買後更放心。結果,該公司在美國汽車業最不景氣的時候,其國內市場銷售額占有率提高20%,提前還清了政府貸款,並獲得了高額利潤。

企業經營者以退為進,往往是壯士斷臂,保存一定的實力,以便更好地競爭。例如,張瑞敏針對一些企業盲目冒進時說:“海爾目前有很多產業,但不意味著會死守不放。如果有些產業采取了很多措施仍上不去,海爾就會甩掉它,放棄它,最終目的是保持企業的競爭力。”他特別指出,企業“在長大的過程中要過多地注意強壯。”

日本豐田公司總裁豐田英二,其退一小步是為了前進一大步的策略更是為人稱道。為了實現世界第一的目標,他采取了迂回戰術:在正式投資建設美國基地肯塔基工廠之前,讓豐田和美國通用汽車公司合資在加州建廠,通過合作跟美國三大汽車公司建立了良好關係,在取得充分認同之後再直接進入美國。豐田英二以謹慎經營的辦法,先消除競爭對手的戒心,不去觸怒競爭對手,再小心翼翼地超越對手,這種做法相當高明。今天,不少企業提出“強強合作”,最後達到了“雙贏”效果。

英特爾公司和摩托羅拉公司一次晶片大戰,其過程更是耐人尋味。英特爾公司1978年推出8086型微處理機時,立刻備受市場歡迎,占了大半份額。過了兩三年,摩托羅拉通過後發製人策略,推出的68000型晶片,一舉擊潰了英特爾的陣地。英特爾認為,摩托羅拉68000改進了英特爾的8086,硬碰硬肯定不行。於是,英特爾采取了迂回戰術,從整體產品上吸引顧客的注意力,並用恐懼式銷售策略轉移消費市場對摩托羅拉的信賴度,轉而對英特爾的技術實力和服務水平大為認可,從而避免了危機,化險為夷。市場又逐漸從68000轉向8086。

可以看出,英特爾並不和摩托羅拉正麵交鋒,對自己產品缺陷利用技術進行升級換代,為用戶提供較強的服務方案,反而得到了更大的市場。這是十分聰明的舉動,以退為進,不僅給自己找到了出路,還讓對手淩厲的拳頭落了空,一舉幾得。

退一步,海闊天空;盲目打鬥,最終毀滅。如今,汽車工業的大兼並現象或許能夠給人們一些警示。例如,戴姆勒·奔馳與克萊斯勒成了一家人,共用一個名字:戴姆勒·克萊斯勒,通用與日本五十鈴成了戰略夥伴,沃爾沃的轎車到了福特名下,雷諾與日本攜手,勞斯萊斯落入了大眾之手……商場風雲,瞬息萬變,一個銳意進取的企業經營者,一定要學會“退”,然後再尋找向對手進攻的機會,絕不可冒進。

後發製人亦英雄

在市場中,誰領先占有一定份額,抑或技術優勢,誰就獲得了優先權。因此,許多企業就是靠先發製人取勝的。Intel公司最早開發“芯片”,以至今天全球的硬件離不開英特爾,即使摩托羅拉如何追趕也無能為力。微軟最早開發軟件,以至今天全球的軟件離不開微軟,即使許多公司試圖趕上,也繞不過一些技術上的壁壘,隻好望而卻步。

可見,先發製人,在市場中往往占有製空權,別人常常較難逾越。那麼,是不是後來者就沒有機會居上呢?當然不是的,後來者也有機會,隻不過要善於後發製人,隻有如此,才能達到戰勝對手取得競爭成功的可能。

國內海爾公司,從1995年開始麵向國際市場,當時銷售額隻是世界500強最後一名的1/19,1998年已經達到了1/4,1999年推進到1/3,2000年在全球名牌家電中排名第九,超過日本老牌企業日立公司,發展是極其迅速的。海爾取得這一成績極為不易,因為中國產品在國際上尚未得到認同,許多國家傳統地認為中國產品應該便宜。但是,海爾堅持打自己的品牌,質量保證,定價也較高。最先產品滯銷,不過一經消費者認同後,立即被搶購一空。

為此,海爾總裁張瑞敏坦誠地告訴了“秘訣”。他說:“我可以坦誠地告訴大家,我的體會隻有四個字,即‘創新’、‘借力’。怎麼能夠將內部外部人員力量充分利用,不在於自己花名冊上有多少博士,而在於能夠利用多少技術人員,所以我們‘借力’——我們和許多跨國公司如飛利浦、東芝等都有戰略聯盟關係。”