諾基亞正是對競爭對手和自己優勢知己知彼，從而找到了對手的破綻，充分發揮一切優勢，集中兵力突破，最終使對手落得個“千裏之堤。潰於蟻穴”的慘劇。從一定意義上看，對手的破綻，往往就是自己要強攻的地方，必須在這方麵集中一切優勢，讓自己足夠的強大，才能致使對手無法還力。這也是軍事上常用的手段，商場如戰場，許多原則是相通的。
例如，日本索尼公司戰勝得克薩斯儀器公司，能給不少人啟迪。得克薩斯儀器公司是一家半導體公司，技術舉世無敵。盡管在過去的幾十年裏，索尼公司在設計和銷售家用電子產品方麵表現出發明天才，但在純創新技術方麵遠遠落後於得克薩斯儀器公司在半導體技術上的突破。於是，索尼公司轉而向晶體管收音機上開發，進攻這一前途未卜的市場，以此作為主導產品，並以滿足消費者作為首要目標。結果，索尼公司打敗了得克薩斯儀器公司，在袖珍晶體管收音機上取得了世界領先地位。
從一定意義上講，索尼公司正是咬準了競爭對手的弱處，開辟了自己嶄新的道路。這或許就是一種創業經營者的精神，從而改變了一個本來弱小的日本企業在世界市場中的形象，打敗了強大的對手，成為以弱勝強的典型案例。後來，一些公司也打敗了索尼，他們通過模仿索尼產品，並不斷超越，最終搶走了索尼的部分市場份額，也創造了商場中以弱勝強的奇跡。例如，鬆下電器公司，無不是利用對手的破綻獲得成功的。
競爭對手無論如何強大，隻要存在一些漏洞，就會變得不堪一擊。精明的創業經營者往往在對手的破綻處做文章，並置對手於死地。例如日本豐田公司進入美國市場時，德國大眾汽車由於質量好，一直在美國小型汽車市場上位居前列，成為日本汽車的一大障礙。日本豐田為了打敗大眾，便委托一家美國市場營銷調查公司去訪問大眾汽車的擁有者，向他們了解大眾汽車有什麼不滿意的地方。結果，用戶們反映了大眾汽車的一些缺陷，日本豐田就針對這些缺陷設計了更完善的豐田車，一下子擊中了大眾汽車的要害，戰勝了德國大眾。
退一步，海闊天空
對一個在市場中競爭的企業來說，常常麵臨如下情況：對手十分強大，無懈可擊；或是對手和自己勢均力敵，勝負難分。前者是雞蛋碰石頭，傷的是自己；後者是兩虎相爭，必有一傷。怎麼辦呢？這時，企業就要采取積極的防禦戰術了——退一步，海闊天空。
例如，美國施樂公司創建於20世紀初期，至今約100年曆史，被公認為“世界辦公大王”，發明了最早的靜電複印機以及今天的數碼複印機等等，擁有不少世界專利，並在美國“矽穀”設有自己的研究中心。該公司排在全球500強，用於技術研究的經費每年達16億美元，技術力量十分雄厚。最初，日本佳能公司、夏普公司都想超過施樂，但都未獲成功，並且損失慘重。於是，這些公司利用施樂公司隻占領中高檔市場的機會，轉而生產中低檔複印機，也在市場上獲得了一定份額，並且在打印機和傳真機上取得了更多的突破。試想，如果這些公司仍在中高檔市場和施樂公司競爭，後果簡直是不堪設想。
百事可樂與可口可樂公司的競爭，也有異曲同工之妙。眾所周知，可口可樂誕生於1886年，迄今已有100多年的曆史，並被公認為是美國理想的化身，極大地體現了美國的精神。可口可樂在老一代美國人心目中無法用別的東西代替。百事可樂誕生於1919年，可以說是新生代了，緊緊咬在可口可樂後麵，並一次又一次對可口可樂發動進攻。然而，幾十年過去，依然未能奏效。後來，百事可樂委托一家廣告公司出謀劃策。這家廣告公司調查市場後，建議百事可樂公司不要和可口可樂爭奪傳統市場，而是虛晃一槍，爭奪“新一代”市場，提出了讓人難以忘懷的廣告語：“覺醒吧，你就屬於百事的一代。”
結果，百事可樂迎合了青年人追求時髦，想擺脫老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年人想恢複青春的願望，使銷量扶搖直上，最後經過幾個回合的較量，擊敗了強大的可口可樂。百事可樂以退為進，尋找到對手難以還手的機會，讓自己大獲全勝，值得每一位企業經營者從中感悟。
美國經營天才、與美國總統齊名的企業家、人人稱道的亞科卡，特別善於以退為進，最終解決了企業最棘手的經營問題。20世紀70年代末，美國第三大汽車公司——克萊斯勒公司瀕臨倒閉。亞科卡臨危受命，出任總裁，他在獲得國會一定財政資金貸款後，不是擴大企業規模，而是對公司作了一係列大刀闊斧的手術：關閉了20個工廠，裁掉了7萬多工人，解聘了35名副總裁中的33人，高層人員減薪100萬。同時，聘請了一些優秀的管理人才，使企業高層管理團隊的水平大大提高。