對於各子公司申請撥款無法控製的情況，為了使盡可能少的資金，產生出最大限度的效益，公司實行嚴格的現金管理製度。公司定期編製嚴格的現金收支預算，總公司給各子公司都分配一定的現金額度，並要求各子公司每天上午9：30將其全天現金需要量上報，以便嚴格控製當天現金流量。除此之外，為加快現金流轉速度，總公司還嚴格按照現金需要量對各子公司撥款。
為了保證各子公司在工作中求真務實，公司製定了全麵係統的比率考核指標，用以檢驗各子公司財務狀況的標準。這些比率考核指標主要包括變現能力比率、債務與產權比率、資源運用效率比率、流動資金周轉率、現金流轉速率、財務收益率、資本利潤率等。每年年終，總公司檢驗各子公司的指標完成情況，並根據不同情況給予不同的獎勵或懲罰。
為了扭虧為盈，公司又推行一種全新的零基點預算法。以既無成本也無收益的零點作為起始，根據公司各部門的職能範圍，將該部門的業務開展程度劃分為若幹層次。以最重要的業務量及因此發生的費用作為第一增量，接著按照業務輕重緩急程度，依次列出第二、第三增量，在此基礎上，逐級上報，最後編製出整個公司的預算。這種零基點預算要對各項增量的成本收益都做出具體分析，采用了這種預算法，無疑增加了工作量，但是，能更好地發揮出各級人員的創造性，而且可以為公司領導層提供幾種可供選擇的業務和費用的參考標準。
公司董事會委派一名董事專門負責財務管理事務，並完善了財務機構的建製，撤換了公司財務經理，賦予財務部門更大的自主權。
董事會要加強自己的職責，起到一定的作用。對於各子公司提供的財務資料，包括一份與預算值對比的盈利或虧損狀況的報告，以及原材料采購、間接費用、銷售額、直接勞動力成本、毛利潤等有關情況和資金平衡表，還包括對未來3個月的財務情況預測及主要財務比率的計算值，都要審核，對其內容要定期召開董事會。
米力波爾公司對各種管理進行改革，並加強了對財務的管理，很快就見到了效果。從1983年起，公司盈利開始回升，到1984年，米力波爾公司創造出了破紀錄性的成績——盈利比上年上升了48%，銷售額比上年上升了24%，並從此步入一條健康發展的軌道。
企業成功的方法不能複製，不同的企業有不同的環境和機遇。但絕大多數成功的企業都有共同的發展特點，那就是健全的財務管理製度。
英國的米歇爾·懷特在任羅塔弗來克斯公司總裁後采取的一項主要措施就是引入財務管理信息係統，從而更迅速地獲得各子公司的財務報告，在此基礎上進行謀劃，促進了公司管理水平的提高。
鄉村資產公司本來已有一個財務報告和控製係統，但在公司遭遇危機時，這套係統顯得很不適用，於是公司對這套係統進行了更新，加強了對財務的管理，幫助公司擺脫了危機。
健全財務製度，加強財務控製是公司發展的"後勤保障"。隻有對財務管理井然有序，才能使公司更加平穩快速地發展，也就是所謂的隻有理財才能生財。