我國有句古話："打江山容易，保江山難"，經商也是這個道理，創業固然艱難，管理企業更是不易。對於企業的管理，對人才的管理是個關鍵。聯想集團從一個名不見經傳的小企業，發展成為中國高科技產業的一支勁旅，這與聯想集團總裁柳傳誌敢於大膽啟用新人、能人有很大關係。
擇業有兩種解釋，一種是選擇從事行業，一種則是選擇企業。初入社會的青年，對後者會更重視，身為一個有名氣的企業之人，是一種驕傲！
1988年，楊元慶走出校門，身為一個熱血男兒，他有學生的稚嫩，與許多青年擇業一樣，他首先選中的是名氣很大的信通公司。他漸漸意識到自己並不為別人所看中。於是他找到了聯想公司，慶幸的是聯想公司立即聘用了他。楊元慶當時把自己定位於一名科研人員，並且一門心思想出國，他認為"出國才是青年人最有出息的道路"。
在聯想最吸引人的並不是事業和舞台，而是"老一輩創業者為人都很好，待人都很客氣"。楊元慶開始做銷售工作時，每天騎一輛破車在中關村大街上跑客戶，但他並沒有屈才的感覺，或許還有一層不特別重要的原因，楊元慶在選擇的第一個單位信通，沒有受到人們的看中。兩者對比，楊元慶更堅定地認為"二十四五歲的年輕人本來就是打基礎的時候，專業對口當然更好，但不是非常重要，年輕人不應該背專業一定要對口的包袱"。他欣然接受了一名普通推銷員的工作，受到了市場最初的鍛煉。
楊元慶在推銷工作上表現得很出色，而且很有上進心。於是，幸運很快地降臨在了他的身上。1991年，楊元慶第一次做了管理幹部，但他在第一次自己組織的會上不知道該講什麼，急得臉紅脖子粗。不過，他悟性很好，很快就適應了自己的業務工作，同時他也很努力地做工作。不久，他就發現自己再拚命幹，能幹的事還是很有限，他意識到"指導下麵的人幹更重要"，他推出了"不怕別人超過自己，而是讓別人逼著自己不斷攀升"的企業管理方式，楊元慶自己的能力在一直不斷攀升的同時，他所負責的CAD業績也不斷提升，從而產生了前進的動力。
柳傳誌十分關注楊元慶。或許是年輕人的衝動吧，楊元慶一直都夢想出國發展。1991年，楊元慶就提出要離開聯想出國。柳傳誌一麵給楊元慶講聯想的遠景，一麵承諾楊元慶再幹兩年就公派他出國，同時給楊元慶身上壓擔子，不斷用新的挑戰吸引楊元慶留下來。
兩年後，楊元慶在CAD工作上再也找不到激情時，再次找到柳傳誌，希望他兌現1991年挽留他時許下的公派出國的諾言。1993年正逢洋電腦大舉進入，整個中關村"地震"，聯想自成立以來第一次沒有完成預定的任務，總裁柳傳誌在醫院的病房裏，告訴楊元慶聯想將有重大的改變，希望他以公司為重，放棄出國念頭。這次談話對於楊元慶而言，可以說終身難忘。令他第一次真正感到民族這兩個字的分量，是從柳總焦慮的意識深處傳遞出來，與楊元慶的血脈接通。
對於企業成功的管理，是不會出現內部的高層人員之間產生矛盾的。柳傳誌對其陷入了困難之中，他在考慮著：啟用年輕人勢必影響老一輩創業者的工作積極性，該怎麼辦？但為了聯想的事業後繼有人，柳傳誌橫下一條心，準備再一次冒巨大風險，他要把重擔交給楊元慶。這的確要有很大的膽識，並要很費一番權衡思量的。楊元慶究竟能不能將聯想PC搞上去，柳傳誌並沒有十分的把握。
楊元慶看準目標後，就"拚命"去做，義無反顧，他克服千難萬險，不達目的絕不罷休。他把去夏威夷的機會讓給了同事。這些表現柳傳誌都看在了眼裏，他對楊元慶很關注，認為楊元慶具備以工作為重，較少私心的品格。楊元慶在工作中總是承擔責任，很少把功勞歸於自己。對這樣的人，柳傳誌決心說服老一輩創業者，讓楊元慶出任集團銷售領導小組的常務副組長，主管聯想PC市場戰略。
從柳傳誌說服楊元慶放棄出國念頭起，楊元慶就更加賣命地工作，這次他更是接受挑戰，從出任銷售部經理時起就決心對體製進行大膽改革，將300多人的隊伍一下子精簡到125人，銷售由原來的100多人精簡到18人，一下子觸犯了許多人的利益。然而，楊元慶覺得自己不能辜負總裁的期望，認定這樣做對聯想有利，是對的，也就不能顧及別人的不滿，堅持改革。
楊元慶隻管在業務上衝鋒陷陣，柳傳誌在後麵給他頂住了來自老同誌的壓力，為楊元慶的工作鋪平道路。
1995年，楊元慶打了一個大勝仗，聯想PC躍居中國市場三強之一。
2001年，聯想公司更名為聯想集團有限公司，意氣風發的楊元慶當選為新任總裁。新官上任三把火，楊元慶借著大家的新勁兒，接連為公司推出"三大取向原則"、"六大業務群組"、"七大戰略路線"等經營戰略。
聯想集團發展成為中國高科技產業之一，這其中柳傳誌的管理可以稱得上功勳卓著。當聯想步入了輝煌之時，人們不會忘記柳傳誌發現人才，大膽啟用人才的英明決策。