這種“追根究底”的原則乃是王永慶經營企業成功的法寶。
凡遇到問題或發生異常都要深入加以分析，並且追究問題的本源。就好像河川的流水混濁了，我們要探求它的原因，必須溯流而上，一直追到河川的源頭處，才能排除異常，解決問題。因此，這種方法也常稱為“原流方法”。有一次，他們開會討論南亞做的一個塑膠椅子。報告的人把接合管多少錢、椅墊多少錢、尼龍布和貼紙多少錢、工資多少錢，都算得很清楚，合計550元錢。每個項目的花費在成本分析上統統列出來了。
但王永慶追問：“椅墊用的PVC泡棉1公斤56元，品質和其他的比較起來怎麼樣？價格如何？有沒有競爭的條件？”
報告人答不出來，一點用都沒有了。
王永慶再問：“這PVC泡棉用什麼做？”
“用廢料，1公斤40元。”“那麼大量做的話，廢料來源有沒有問題呢？”又不知道。“南亞賣給人裁剪組合，在裁剪後收回來的塑膠廢料1公斤多少錢呢？”“20元。”
“那麼成本1公斤隻能算20元，不能算40元。使塑膠發泡的發泡機用什麼樣的？什麼技術？原料多少？工資多少？消耗能不能控製？能不能使工資合理化？生產效率能不能再提高？”結果沒有，報告人根本沒有分析。
這麼一大堆工作沒有做，在王永慶看來，是絕對不對的。
他還把“追根究底”的精神帶到中外馳名的台塑“午餐彙報”上。
為了追蹤、考核台塑各有關事業單位，以了解意力貫徹的實際程度，並考察各單位主管與幕僚人員的工作能力，台塑總經理室定期安排“午餐彙報”，每一事業單位都有輪到的機會。
一般“午餐彙報”都由王永慶親自主持，氣氛嚴肅，會中王永慶一聽到有疑問的地方，立刻在該處摺角，待報告告一段落之後，以慣有的“追根究底”方式不斷發問，若準備不充分，隨時會被問倒。因此，在會報中報告的單位無不戰戰兢兢，唯恐當場出醜。
對此，王永慶的看法是：“什麼叫做人情？人情用在努力、有貢獻的人身上是一種愛和鼓勵。假如這個人不努力、不用功、沒有貢獻，你還怎麼照顧他呢？淘汰就淘汰了，讓他有機會反省，這樣才有救。中國式的人情在過去家族式的企業上表現得最明顯，不管旁人能力如何，自己的親戚最重要。他們不講理，隻顧情。事實上，沒有理怎麼有情？”
實力重於學曆
日本SONY公司的社長盛田昭夫在1966年寫了一本史為《學曆無用論》的暢銷書，在日本企業界引起很大的震撼。
盛田昭夫深恐讀者把“學曆無用論”誤解為“教育無用論”，曾經鄭重表示，他寫該書之動機乃鑒於日本社會重視學曆甚於重視實力，並把學曆作為評判一個人的標準的不正常現象。
換言之，“學曆無用論”並非否定學曆，而是肯定實力的重要。
既然空有學問無用，那麼實力從何而來呢？實力是從實際經驗得來的，王永慶說：“我是一個沒有受過正式經濟教育的人，可說全憑經驗。為了求生存，我在一切條件不利之下搞起。”
“中國博士在外國開餐館，我碰到好幾位。為什麼會這樣呢？因為，中國人要到美國工業界發展有兩點困難。第一，因為語言、風俗習慣等的因素，美國人用中國人的比例就比較少；第二，我們的留學生已經是博士、碩士，要到工廠中工作，他們絕對不願當一般職員、作業員，而公司內高的職位，不要說美國人的公司，就是我也沒有辦法特別安排給他們。在美國，公司主管大部分是高中、高工、高商等，因為這些人在工廠已經比大學、研究所的人多磨煉了若幹年，經驗相當豐富，每個人對於自己的工作範圍，都有單獨作戰的力量。如果想在工業界尋求發展，還是工廠的實際經驗有用些。”
1967年左右，台塑公司曾經請了國內外的學者去演講。台塑裏各級主管都很用心聽講，渴望從中學到東西。學習的場麵很熱烈，但收效很有限。其問題在於，學者所談的，不一定能夠適合聽者實務方麵的需要；而且學者所講的內容，聽者不一定能引用來配合自己的實務需要。
這就是理論與實務之間的問題。
汽車大王福特認為，經驗乃是世界上最有價值的東西。王永慶也說：“錢是沒有用的，錢人家可以從你的手中搶走。隻要有足夠的力量你就會成功，而且，無論如何，力量是人家搶不走的，培養自己的力量是最重要的。”
他還說：“天下事情，你有沒有實力，是最實實在在的事。怎樣和人家競爭呢？就是你做的東西能不能更便宜、更好，最後是消費者承認不承認你的問題。”
幼年生活的困苦，令王永慶覺得唯有刻苦耐勞方能補其身無專長的不足，這“刻苦耐勞”不但是他的座右銘，也是他成功的主要動力。
即使在被公認為大富豪的今天，王永慶也不改其刻苦耐勞的本色，而且生活節儉，極看不慣奢侈和浪費，這同他的驚人毅力、信守諾言一樣為人們津津樂道。
麵對越演越烈的石化工業，王永慶毫不畏懼，他打算以堅強的實力去打這場硬仗。
麥當勞創始人克洛
美國賣牛肉餅的餐館不計其數，但隻有雷·克洛被稱為“牛肉餅大王”。因為他把牛肉餅這行業看得那麼重，甚至設立了一間“牛肉餅大學”。
雷·克洛的創業很有傳奇性，它向人們證明：關於抓住機會的人最可能成功。這樣的人獨具慧眼，一個買賣，一筆交易，一項工作，一頓飯，都不會輕易放過而不加利用。
克洛在高中二年級休學離校後，在幾個旅行樂團裏做過鋼琴師，在芝加哥無線電台做過音樂節日導播，在佛羅裏達推銷過房地產，還在中西部賣過紙杯。他知道失敗的滋味。“在佛羅裏達的房地產熱潮消退之後，我徹底破產了，”他回想，“我沒有大衣，沒有外套，連副手套都沒有。我在冰冷的街道上駕車回芝加哥，到家之後我已凍成冰棒，滿懷失意，一文不名。”
克洛在1937年開始自己做生意，擔任一家推銷混乳機小公司的頭頭。混乳機是一種能同時混合拌勻五種麥乳的機器。1954年，他在加利福尼亞州聖伯納地諾城發現了一家小餐廳，老板是麥當勞兄弟——馬克和狄克，他們要買八架機器。沒有人曾買過那麼多，克洛決定親自去看看麥氏兄弟的工作。他到了聖伯納地諾城，馬上看出麥氏兄弟已經踏進了一座金礦……顧客們為了能買他們的牛肉餅而不惜排隊搶購。
克洛問麥氏兄弟為什麼不多開幾家分店，狄克搖搖頭，指著附近小坡上，“看到上麵那幢房子嗎？”他說，“那就是我的家，我喜歡那邊。如果我們開了連鎖餐館，我們就永遠不會有閑暇回家了。”
聰明人處處都是機會
克洛看到他的機會來了，而且立刻把握住。麥氏兄弟很快就答應給他經銷權在全國各地開分店，條件是抽取5%的利潤。克洛專心致誌地幹了起來。
他擁有的第一家麥氏餐館於1955年4月15日在芝加哥郊區開張。第二家在同年九月在加利福尼亞州的弗列斯諾市開業，第三家，還是在這一年12月在加利福尼亞州雷薩達市開業。後來增設分店的速度越來越快，到1960年，一共有280家麥氏餐廳分設各地。1968年前，每年大約有100家陸續開張，以後更增加到每年200家以上。
1961年，克洛以270萬美元向麥氏兄弟買下主權——包括名號、所有商標、版權以及烹飪處方。自此以後，他跟這兩位兄弟彼此就很少聯絡。克洛說：“他們比我年輕，可是他們歇手了。我可不能拋錨，當你年輕的時候隻要能奔，就得前進；到你老了，一停手就會僵化。”
雖然狄克和馬克是創始者，但是顯然他們不是屬於做大生意的人。
麥氏餐館需要雄心勃勃的人。雷·克洛已是董事長兼首席主管，69歲仍活躍一如往昔。他這樣說，“我們需要的是把全部力量投到事業中的人，如果他的野心僅止於養家活口，過得安適悠閑，麥氏餐館就不需要他。”
也許甚至連年輕時代的雷·克洛——更不必提駕車回芝加哥時凍成冰棒、分文不名的雷·克洛——都夠不上今天麥氏餐館的要求。一公裏長的名單上排隊求職的人，都要經過嚴格的篩選和淘汰。
“隻有有成功潛力的人才被錄取。”當人們詢問這種選取法有無標準的時候，公司負責人員告訴說沒有。“基本上，我們要的人是能與人處得來的人，”他解釋道，“可以說我們一心要找的人是推銷員而不是會計師或廚子。”
公司誇口說他們每家分餐館的主持人都是了不起的知名人士，可能是誇張了一些。但平均年齡為35歲的麥氏公司餐館的主持人都是在另一行生意上有了相當的成就，銀行賬戶上的數字也很可觀的那一類。公司指出，一開始的現金投資要求，可以“嚇退那些能力不足或不合適的應征者。”
取得每一家麥氏的分餐館的經銷權（包括地租設備以及營養費用）要消耗11萬～12萬5000元，看主持人所需要的餐館大小及位置而定。其中大約六萬五千美元必須是現金，餘款要由主持人以自己的名義籌措，由公司選擇地點建造餐館。當主持人開始營業時，他要付給麥氏公司每月銷售額（扣稅後）的11.5%——其中3%是服務費，8.5%是租金。
聽起來這是很苛刻的條件，但記錄顯示出，主持人還是大有賺頭。公司聲稱一家營業良好的餐館，在三到五年內就能賺回原來的投資額，以後每年稅前的利益可達到12%至15%。由於平均每有餐館每年營業額約為43萬至50萬美元，這樣一個還算不差的主持人，每年可以賺進50000～75000美元。
公司對好的主持人的一種獎勵方法是，當有銷售權空缺時，他們可以優先購買。有些主持人擁有四家、六家或者八家餐館，賺的錢堆得老高。雷·克洛估計約有60～70個主持人是百萬富翁。
最近一次在邁阿密海灘杜羅旅館中舉行的主持人會議上，一位衣著華麗的主持人的妻子走向克洛，開始談起以前的日子，那時她每天要幫忙炸法式土豆片，突然她舉起一隻手指，上麵閃耀著一顆巨大的鑽戒。
堅韌和決心是無敵的
不錯，麥氏公司需要獨立奮發的人才。但它不要太獨斷專行的人。公司的製度總還是必須遵守的。數年前，克洛把這種經銷方式稱作“美國式夢想的新實現”。問他這句話的意義時，他說：
“讓我們麵對現實看一看，一切事情都和以前不同了。一個人不能像他父親那樣租個鋪子就開起雜貨店，他知道爭不過大超級市場的連鎖商店。但是這裏你辦得到，我們給大家一個自己開業的機會，不要一個冒全部的險。我個人的唯一要求是，要他們照我們的方法做事，因為這是個已經證實有效的方法。”
那好，就像克洛所說，讓我們也麵對現實看一看。麥氏餐館不隻是個賣吃食的店，它更是一個製度體係。它的食物並沒有什麼了不起。
麥氏公司所鼓吹的牛肉餅——機器處理，498克重，9.8公分寬，煮熟了以後它會縮小零點陸公分厚，撥上7.8克的洋蔥，蓋上芥末泥、番茄醬和一片酸黃瓜，全部塞在1塊10.8公分寬的麵包中—就算你喜歡吃的話，它的味道和其他十幾種牌子的牛肉餅也沒什麼兩樣。有一些麥氏公司的高級主管承認他們並不怎麼喜歡他們自己的牛肉餅。“如果你不透露的話，”一位說，“我承認我從來不吃。”法式炸土豆片是另一樣食物，大多數主持人說它最受歡迎。“毫無問題，法式炸土豆片是我們的王牌食物。”我請教一位我認識的專愛吃快餐的朋友，他證實這種說法：“對，我可以說麥氏餐館的法式炸土豆片最好，它們比別家的稍微脆一點點。但是並不見得差太遠，大多數人分不出差別。”
如果大多數人分不出差別，那麼是什麼使得麥氏公司與眾不同呢？雷·克洛把他成功的秘方表示為——“質量、服務、清潔”——經常簡稱為Q。S。C。但是其他好公司照樣遵守這個信條。麥氏公司的最大勁敵是勃根牛肉餅店，他們也有勃根4個信條：質量、服務、清潔及禮節。
在觀察麥氏公司工業業務兩周內之後，人們得到的結論是：使得麥氏公司與眾不同的原因是，麥氏公司把牛肉餅這一行業看得比其他公司要慎重得多，的確他們把它看得很慎重。
在麥氏公司新的總部辦公室中，許多主管的辦公桌上都有銅飾，上麵刻有雷·克洛最愛用的座右銘：
世上沒有任何事能取代“堅定”；
“才能”不能，因為有太多有才能的人並未成功；
“天才”不能，因為被埋沒的天才屢見不鮮；
“教育”不能，因為多的是受過教育的廢物；
隻有“堅韌”和“決心”方是無敵的。
最能看出麥氏公司的經營態度是多麼慎重的地方，是他們在艾克市創辦的“牛肉餅大學”。其他的連鎖中心也有訓練課程和討論會，但是隻有麥氏公司有一家“大學”——19天的課程，畢業者可得到“牛肉餅學碩士”，副修課目是法式炸土豆片。
公司不允許在菜單或裝潢上有什麼嚐試性改變。1968年出任的公司經理福烈·透納曾說：“在這樣多的美國人都在變動的時代中，我們最主要的資產之一就是我們的‘協調和一致’。這點很重要，一個習慣在伊利諾伊州漢司市的麥氏餐館吃飯的人，知道他到俄馬哈的麥氏餐館中也會得到同樣的食物和服務。我們已經找到有效的作風了，所以一定要堅守它。”
為了保證所有單位都堅守它，公司安插了一批“地區顧問”人員（“我們不願意把他們稱作督察”，一位負責人解釋），每一位地區顧問負責30家餐館，經常做訪問——有些事先知道，有些事先不知道。
偶爾，幾位顧問一同“突擊”一家餐館——大批地買牛肉、煎肉及飲料，然後質問主持人，“你看，其中200個是冷的。”大多數的主持人都順從顧問的批評和意見而改進工作，隻有極少數公司要強迫取消某些不聽話主持人的經銷權。這不包括過去公司中35到40名喪失經銷權的主持人，因為他們付不起每月租金，或是自然放棄這一行，而不是因為他們抵製地區顧問的批評。在這種情況下，主持人取回他們的15000美元的保證金存款和他們的折舊費，當然先要扣掉他欠公司的錢。
兩個引人注意的主持人被迫放棄經銷權的例子均發生在加利福尼亞州。其中一個拒絕供應菜單上新添的魚片，另一個不照配方來燒牛肉餅，而且拒絕地區顧問進入他的餐館。
配合當地口味來促銷
公司允許少數變通，以適應當地的口味：在長島，牛肉餅上不加芥末；在曼毛斯特，芥末加多而減少番茄醬；在德克薩斯州，芥末要多，番茄醬要少；在新英格蘭的一些地區，除了巧克力、香草和草莓外，還有牛奶、咖啡、飲料。
多年來，公司在原來“牛肉餅—土豆片—飲料”的菜單上已有增添，但一定是在原處設的實驗室中做了無數次試驗後才決定的。1963年增添了雙份牛肉餅及乳酪雙份牛肉餅；1964年增添了魚肉三明治；1967年增添了蘋果派；1968年，在幾個月的神秘實驗之後推出“大馬克”（兩個牛肉麵餅，中間三層芝麻餒，上麵澆有菜果屑、乳酪、酸黃瓜片以及一種“特種醬油”）。公司在達特成試驗炸雞肉，在西海岸試驗大型1/4磅的牛肉餅。每當實驗失敗，其公司馬上承認。最近烤牛肉三明治和魚片被放棄了。還有一串名叫珍杜彬（以克洛夫人而命名）的糕餅和名叫雷蒙的豪華牛肉餅連鎖商店也都被放棄了。
麥氏公司也有嚴格的標準來要求雇員的衣著、修飾及儀態。手冊中明文規定：
侍役和服務生必須要使顧客留下他們是“純美國式”男孩的印象。他們一定要有這些可愛的特征，像真摯、熱心、自信和幽默感……在麥氏公司，儀容外表是很注重的。男人必須每天刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清潔，經常洗澡，使用除臭劑以及防止腋下及其他部分發出體臭。應該穿深色褲子、擦亮的黑皮鞋、頭發整潔，臉色明朗。牙齒不整齊、雀斑太多或有文身的人不宜做招待工作。
這些在50年代訂的標準在最近產生了一些問題。麥氏公司很依賴十多歲的少年來工作，因為他們在課餘及周末能兼差，並且願意領最少的工資（維持低工資以降低成本是麥氏公司的秘方之一）。多年來，麥氏公司拒絕雇用女性——尤其是少女。因為，照雷·克洛的說法，“她們引來壞的男孩。”但是聯邦法律強迫公司放棄性別歧視。而且現在年輕人也慢慢強迫公司放鬆對頭發和衣著的嚴格規定。
雷·克洛依舊堅持公司“不能容忍胡須、山羊胡或超過耳朵的鬢角。”但是在一些大城市及黑人區的麥氏餐館中，我注意到這條規定常被打破。一位官員解釋說：“你看，克洛在這方麵過時了。他不了解今天的年輕人，他受不了長頭發。我知道福烈·透納以及其他人並不這麼想，他們嚐試去慢慢地‘接受它’”。
福烈·透納的確嚐試了。這位曾任第一家麥氏餐館燒餅師的經理現在才38歲，穿著時髦的上裝，上麵有貼花口袋，最近頭發已經長到能輕拂衣領了。他是麥氏公司在歐布利市總部的主要政策決定人。在透納的領導下，公司最近發行了一套手冊，告訴在大學城的主持人如何應付今日的青年人。“以直率的態度和學生談話，”它上麵寫著“它們管這叫‘直談’，不必嚐試模仿他們的語言，不必故意‘討好他們’。注意地方上的問題，尤其是校園問題，千萬不要卷進是非圈中……”
要做到並不容易。在肯尼迪總統被刺的第二天，南伊利諾伊州大學的學生進入卡本乃的麥氏餐館，要求餐館外飛揚的國旗下降一半。主持人同意了，但恰巧當地有個認識雷·克洛的鄰居打電話向雷·克洛抱怨。克洛——這位一向堅持麥氏餐館的旗子應該24小時全天飄揚的人——打電話到卡本乃餐館命令國旗再升起來。這使得學生們又回來，且威嚇說除非國旗下降否則要把餐館燒掉。這一次，主持人打電話請教福烈·透納。這位經理想了片刻，然後說：“我來告訴你怎麼辦。待會兒運貨卡車來的時候，叫司機倒車時把旗杆撞倒。”這總算兩全其美，都顧了麵子。
但是麥氏公司順應青年顧客的作風是有一定的限度的。它很不歡迎可怕的“十幾歲的少年”。在50年代，速食生意大部分是為了駕車的少年而做的。他們駕著快車來去，向穿短裙的女侍大送秋波，嘰嘰咕咕沒個完，在停車場一停就是數小時，談情說愛或聽收音機。
謹慎預防可能的騷亂
從一開始起，麥氏公司就在想辦法阻止少年顧客。手冊中斬釘截鐵地寫著：“麥氏餐館中不許設電動玩具、機器球台、報紙架、賭博器具、電話亭；也不準賣香煙、糖果、口香糖等等。”——這些東西吸引少年人的。
但是就這樣的預防措施，依然無法阻止少年人把某幾家麥氏餐館宣稱是他們自己的俱樂部。很糟糕的一個例子如在佛羅裏達州的費羅海灘，在那裏青年人因警察禁止他們進入自己喜愛的公園，結果幾乎每晚都湧進麥氏餐館中。在牛肉餅大學最近有關“少年問題”的課程中，莫蘭教授就把費羅海灘的例子舉了出來，然後警告道：“小心少年人。他們經常會把成年顧客嚇跑而使你生意受阻。他們太愛吵鬧而且亂七八糟。他們還說粗話，那是絕不能見容於麥氏餐館的。他們會在餐桌上調情——你最好馬上打斷他們的雅興。在運動會的晚上，要特別小心。打輸的球隊一定想到麥氏餐館來證明他們比贏隊強，那麼你的館子就會發生三四百人的群毆，我們曾經有許多經理受過傷，很多是重傷，雖然我們不記得曾有人被打死。”
“少年人”對麥氏餐館是一種不太好避免的威脅，因為，餐館全心努力招徠“闔家光臨”型顧客。主管們選擇麥氏餐館的地點時喜歡說：“我們數教堂尖塔的數目，而不是汽車的數目。”當然這有點誇張；麥氏公司在每個可以選擇的地點，都還是做過仔細的情況分析的，但它也對附近家庭生活環境做過仔細的考慮——教堂、學校、遊樂場、購物中心、住宅區的街道等等。一位負責人解釋道：“你可以說我們的主要目標是這樣的家庭，父親27歲，母親25歲，有兩個小孩，還有一個在腹中，年薪一萬美元以上，並且住在大城市的郊區。”
麥氏公司的廣告，是極花錢的一項活動，單在1969年就耗費了1450萬美元，主要對象就是上麵說的那種家庭。在福烈·透納的領導下，公司的廣告變得不那麼單純了。去年擺脫了原來的廣告代理商，因為依照透納的講法，“他們以為在麥氏餐館吃飯的每一個小孩一定要有雀斑，而且門牙中間有縫。”
新的代理商，哈柏公司，幾乎完全重新設計了本季的廣告活動。最近的調查活動表明，全家吃哪一家館子4次中有3次是由兒童來決定。由這點出發，代理商把精力貫注在製作一套新構想的電影廣告影集，目標針對兒童，內容是神話世界“麥氏樂園”。劇中中心人物是麥羅納（這個角色一直是美國電視上著名小旦，96%的兒童都知道他的名字，是僅次於聖誕老人的知名角色）。還有其他的人物，包括克魯船長（他隻吃魚肉三明治）；克勞比先生（最愛吃法式炸土豆片）；漢伯格（專偷牛肉餅）；乳酪市長和大馬克——警察局局長。
哈柏公司也廢棄了麥氏公司原來的口號“屬於你的餐館”，而想出一個新的“值得你享受一次”。他們解釋這條標語是用來強調“麥氏餐館吃飯的感覺”，而不是單指食物。“我們所欲表達的意思”，他們說，“是對一個美國家庭來說，上麥氏餐館是一個有趣好玩的經驗。對主婦來說，它是單調家庭例行工作的調節劑。對父親來說，是在小孩麵前當英雄的機會，可是又不需花費太多錢。對兒童來說，完全是樂趣。對他們全體來說，它能使闔家歡樂享受。”
由大批家庭闔家歡樂給餐館賺來的錢可能是很可觀的。在馬薩諸塞州布明市尼尼可街8040號的麥氏餐館是個例子。去年這家由公司本身經營的餐館，一年毛利已達100萬美元，這是第一家利潤超過100萬美元的麥氏餐館。當然，布明市是個好地方，它距離運動場不到一點六公裏，據調查證實運動迷大都來吃麥氏餐館的食物；還有，它就在主要公路旁邊，附近有幾家汽車戲院，兩家大購物中心和幾個主要商業區。
利用社區活動來宣傳
但是據它的經理吉姆·杜華的看法，他認為餐館賺錢的主要原因是：餐館顧客的主要成分是居住在布日用市附近迅速成長的郊區中居民，他們年輕、子女多，家庭經濟情況又好。“這些人忠實得令人難以置信，”他說道，“你看，我們不隻是從一家的平均營業額看誰是最受歡迎的餐館，而且從每個月來看都是，包括冬季的月份。雖然這裏冬天很冷；甚至當氣溫是零下五度且積雪有30厘米深的時候，還有許多家庭在這裏排隊買食物，拿回汽車上，打開暖氣然後吃。”
要建立這樣的顧客忠實度，麥氏公司在全國各地市場，耗費了大量的時間、精力和金錢，以證明他們是“社區的一部分。”這是麥氏公司公共關係活動最主要的主題。方法大部分由哈柏公司構想出來，千奇百怪饒有新意。在加利福尼亞州沙抵土加市，麥氏餐館贈送參加“消除肮髒活動”的女士們免費的點心。在田納西州詹森市，居民利克·福登被當地警察選為“最安全守禮的司機”時，麥氏公司免費招待他一大餐。在加布利市，麥氏餐館供應參加森林救火的人員免費牛肉餅和飲料。在福特市，麥氏餐館把牛肉餅免費贈給響應“點車燈”運動而把光片貼在腳踏車上的每一位兒童。在福烈德城，由學生及演員所扮演的“麥當勞”在節日中帶領遊行。
麥氏公司並非在每一社區都受愛戴。在馬薩諸塞州布蘭地市，市民集體抗議在珍珠街上新麥氏餐館所在地建造巨大金色拱門的計劃。在國內其他城市中也有人抱怨那些拱門、標誌塔以及紅白瓦片都很俗氣，不符合他們的審美標準。有時候，公司的建築設計小組被迫做很大的修改。透納把這些批評都歸咎於“那一堆不知所雲無所事事的老太婆”。但是麥氏公司最近還是采納了一種溫和的新建築設計，改變了一些舊的經銷方法。新設計為雙重斜坡屋頂，嵌上金屬條片；采用鍍金玻璃窗和磚牆；牆上是小小的麥氏商標——全部采用流行的褐色及灰棕色調。
麥氏公司在黑人社區也有難題。1969年在克裏夫蘭市遭遇到一次大危機，黑人聯合抵製臨近的四家餐館，抵製的理由是經銷權應由黑人接手。結果在兩個抵製領袖被判為勒索罪後才勉強得到解決。為防止全國性黑人社區的抵製運動，公司破天荒地把主要是黑人居民地區的經銷權由白人轉交給黑人。到現在，大約有50家餐館的主持人是黑人，大部分都做得不錯。
麥氏公司轉眼又麵臨新的抨擊風波。消費者運動已經開展起來，一些實行家已開始由營養學的觀點來審查速食業。麥氏公司的肉類清潔衛生是沒有問題的，紐約市消費者協會主席梅森先生說，麥氏公司最近減少牛肉餅脂肪含量的措施很好。麥氏公司的處方要求脂肪含量要在16%至19%之間，並且不容許有內髒及頭部的肉混入。
但是在麥氏餐館中，普通的一餐能給你多少營養呢？哈佛大學公共健康學院的尚梅爾教授回答說：“麥氏餐館典型的一餐——牛肉餅、法式炸土豆片和麥乳飲料，並沒有給你多少營養。維生素B和C的含量很少，而過飽和脂肪卻很多。這種食物很容易引起膽固醇增加而導致心髒病，我並不是頑固派，偶爾我也吃一餐牛肉餅和炸土豆片，但不能固定長期吃。”
透納卻說，沒有人把麥氏公司的食物當做正餐。但是尚梅爾教授引用在加利福尼亞州馬帝斯市榮民醫院的一位營養專家的話說：“第一次世界大戰的官兵吃的是馬鈴薯和肉類；第二次世界大戰和去朝鮮打仗的人比較平衡，吃的是多樣食物——蔬菜、水果和牛奶。但是參加越南戰爭的老兵根本不吃正餐，他們不吃飯，隻把毯子拉上來蓋住頭睡覺。到中午他們餓了，才隨便抓個牛肉餅、熱肉和馬鈴薯佐以飲料。如果可能的話，他們也許每餐都會去麥氏餐館吃。”
在麥氏公司總部的一個抽屜裏堆滿了信件，亦表示出同樣的意思。如果這些信可靠的話，在越南打仗的青年人，並不像從前的少爺兵一樣懷念家鄉烹飪了。他們所渴望的可以由下麵這封信——未必能使麥氏公司得意的信中看出來。
親愛的先生：
我們是美國軍第廿一旅第四營第一排。我們是步兵，常在叢林和稻田中辛苦奔波。吃兩種口糧的滋味不大好受，天天嘀咕著想吃美國食物。在傳閱《展望》雜誌的時候，我們發現一張“大馬克”牛肉餅的照片。第一排想訂五十份大馬克。我們知道這個請求很古怪，但我們想吃牛肉餅想得要命。當我們回到美國後，我們第一件會做的事，就是到麥氏餐館買份牛肉餅同時和你握手。如果你答應我們的請求的話，我們會永遠感激。