股東與職業經理人之間仿佛永遠隔著一層窗戶紙。打交道多年，按理說，應該彼此了解、互相理解，但因為心理、利益等多方麵的原因，很多情況下，他們並不願支持對方。
與老板和股東們打交道多年，按常理，我們應該彼此了解、相互理解。對於東家來說，與其天天打交道的職業經理人每處理一件事情的真實意圖、最終目的甚至一舉一動，東家都應該很容易看出端倪。然而，現實卻並非完全如此，除了大老板平時對俺的真實想法和處理問題的原則、解決問題的風格比較了解外，大多數時候，其他股東隻是高高在上地等待和觀望著最終結果。他們並沒有通過換位思考的方式設身處地地理解整個事件的處理過程以及俺麵對事件作出決定時的真實心理。
一次，俺同一名股東帶著HR部門經理去分廠檢查工作。結束後，正準備打道回府，分廠HR主管“攔轎喊冤”：車間一名組長提出辭職，按照程序經過逐級批準後，向接替者交接工作已經有十五天了，新任組長經過順利過渡，工作也逐漸開展起來。於是，HR主管向車間主管和廠長提議，建議讓這名辭職的組長提前辦理手續後離職，車間主管和廠長否決了這一建議，HR主管希望俺和股東就這一事件給個說法。
按照職場的遊戲規則，一般情況下，如果HR主管隸屬分廠管轄，無論是工作還是其他方麵，在同級“車間主管”和直接上級“分廠廠長”共同否決HR主管的意見之後，如果沒有大冤大枉，他是絕對不敢再向更高層領導反映的。因為直接上級掌管著自己的飯碗，越級反映直接上級的問題或決定就是與自己的飯碗過不去，有可能隨時受到打擊報複。
在最初設置組織架構時，我們將分廠的HR主管劃歸到HR部門總部直接管轄，讓這些人作為派駐分廠的“欽差大臣”，平時在分廠工作時，一方麵代表總部配合分廠各部門辦理行政、人事和總務方麵的事務，另一方麵有一個深層次的、隻可意會不能言傳的意圖，那就是私下委婉地授意他們以特殊身份監控“諸侯”在具體工作和事務中是否存在“不臣之心”和“非法”舉動。正因為這名HR主管隸屬於總部管轄，與分廠領導不存在隸屬關係，在自己的建議得到否決之後，他才敢堅持己見向上級領導反映。
按照企業內部的工作程序，這件事首先應該由HR主管向HR部門總部經理反映，由HR部門經理出麵與車間主管和分廠廠長協調。如果還不能得到解決，再由HR部門經理向上級領導報告，最終由俺來裁決。現在，HR部門經理也在現場，大家隻好來一次現場辦公了。
HR部門經理馬上通知車間主管來到廠長辦公室，開始了“三堂會審”。
俺首先詢問車間主管和分廠廠長：“半個月來，新任組長能不能單獨主導這個組的正常工作？”
廠長和車間主管先後回答：“看起來，基本可以。”
俺再問：“既然你們認為可以了，那麼，為什麼還要留下原任組長呢？”
車間主管搶先回答：“還是有些不放心，擔心原任組長如果現在走了，一個組內二十多個人不聽號令，反而讓接替者不能順利過渡到正常狀態。”
股東插話：“既然這樣，再留半個月吧。保證崗位的平穩過渡，這一點很重要！”
HR部門經理不置可否，俺暫時沒有理睬股東的發言，轉向廠長，請他說出自己的意見。