在引導犯錯的員工時，管理者可以借鑒這樣一種方式：肯定和表揚多項優點、明確指出一項過失、對照標準批評指正、分析找準出錯原因和製定糾正改進對策。
人非聖賢，孰能無過？職場生活中，員工犯錯總是在所難免。對於下屬的過錯，除了一些重大問題、原則問題必須按照遊戲規則不折不扣地處置外，絕大多數輕微的過錯，企業還是應該遵循“懲前毖後，治病救人”的原則，盡量做到大事化小，小事化了。如果不聞不問、任其發展、最終積小過成大錯，當然也不能上綱上線、無限延伸、一棍子將人打死，特別是在當今社會越來越提倡人性化管理的環境下。管理者對下屬的簡單批評變成對他們的耐心引導，從而避免員工重犯類似過錯，就也是一種通過人性化管理贏得下屬擁戴的具體方法。
麵對員工的一般過失，領導或上司如果隻是簡單地批評一通或者粗暴地責罵、甚至侮辱人格，或者翻開陳年舊賬，擺出一副算總賬的架勢，表麵上看似嚇唬住了對方，對方在你的威風下也可能會變得誠惶誠恐。可事實上，這類簡單粗暴的批評責罵並不能完全讓員工從內心真正接受，更不可能讓他們心服口服，相反，可能會造成下屬或反感抵觸或迷惑不解的情緒。領導或上司氣勢洶洶地批評了半天，下屬也被罵得暈頭轉向，甚至被批評得體無完膚，最後卻還是不能完全明白自己究竟錯在哪裏，也不知道如何糾正和改進。
有經驗的領導批評下屬時有一個共同的特點，他們首先是總結出對方一、二、三條甚至更多的優點，並對這些優點大大地表揚一番，讓員工心情輕鬆起來，讓員工感覺到領導看到了自己的成績和努力，也感覺到領導對自己的關注和重視。在消除了對方的抵觸或恐懼情緒後，領導再來一個“但是”之類的轉折，針對某一過失或問題，拿出相應的標準或規則加以對比，讓員工看到自己確實存在這方麵的過失。最後，領導再以關切的語氣提出明確的批評，接著將批評的重點自然而然地轉入到與員工共同分析出錯的原因上：到底是基本常識欠缺還是熟練程度不夠？是規則掌握不牢還是流程理解不透？是情緒受到影響還是粗心大意所致等。原因找準了，才能對症下藥，從而有針對性地指出改進方向和注意事項，並提出相關建議和糾正對策。
這種心平氣和的批評引導方法之所以能讓絕大多數員工接受，是因為其中蘊含著一條以尊重對方為前提的思路：肯定和表揚多項優點、明確指出一項過失、對照標準批評指正、分析找準出錯原因和製定糾正改進對策。
現實的職場中，能夠讓大多數人接受的管理規律確實客觀存在，同樣，管理中的特例也時時存在。因此，這一規律並不是放之四海而皆準的普遍真理，針對具體工作中的特例，管理者還需要采用“特殊人物特殊對待”的方式。
當肯定和表揚員工前，遇到個別員工實在找不到突出的、像樣的優點時，那就隻能借用“為人豪爽”、“性格耿直”、“忠於職守”之類的泛美之辭加以讚揚，同樣可以達到緩和氣氛、讓員工降低抵觸情緒從而接受批評和引導這一最終目的。因為現實生活中有兩類屢見不鮮的“奇觀”可以給管理者帶來啟示：第一，即使是作惡多端的壞人，也總免不了希望得到別人的認可與肯定，他們同樣喜歡聽別人對自己的讚美之詞，這是人類的共性；第二，無論內心深處多麼詭計多端、生性多疑，表麵上這些人仍然喜歡人們評價他“為人豪爽”、“性格耿直”、“忠於職守”等，希望人們將他歸於“好人”之列。這兩類“惡人”尚且如此，何況其他人呢？
當員工容易犯周期性的重複錯誤時，就涉及“敲打”的時效性問題。針對有些員工“記吃不記打”的現象，企業就必須周期性給他上上課，偶爾旁敲側擊，達到及時提醒的目的。有些員工是“記打不記吃”，那就要少“吃”、重“打”。管理者一般情況不會批評員工，但隻要批評一次，就要讓員工刻骨銘心，讓“敲打”和引導的有效期盡量延長。
當犯錯的員工中，有些人“隻認識鼓眼的將軍，不認識笑麵的羅漢”，麵對表揚他可以得意揚揚，遇到批評他則暴跳如雷，麵對差錯他除了狡辯、推諉還可能胡攪蠻纏，那就需要在崗位設置與工作調配中使用“一物降一物”的方式來領導，在技術上讓他心服口服，在威信方麵對他起到震懾作用，然後，才能實現高壓狀態下的耐心引導。
對於領導身邊的親信隊伍或平時關係融洽的下屬，用不著過多的表揚與肯定，隻要指出問題所在，提示改進的方向或步驟，他們一般就會懂得自覺改進，盡快滿足領導的基本要求。
那些僅有工作聯係，不具備親信身份或特殊關係的員工，一般會成為管理者引導的重點。對於與領導保持若即若離或關係明顯僵持的下屬，管理者則需要首先表示對他們的認可，表揚和肯定在前，批評與引導在後。