企業的發展決定了領導者不可能事事親力親為，遲早要讓各級管理人員名正言順地分擔工作，承擔他們的責任，這是大勢所趨。而層級管理又可以提高辦事效率，效率的提高也意味著單位時間內可以產生更大的利潤。
七年前，剛進入現在的企業不久，俺就發現企業的各級領導習慣親力親為。對於這一現象，似乎從來沒有人感覺不妥。員工遇到問題時，可以越過組長找主管；組長遇到問題時，可以越過主管找廠長；主管遇到問題時，可以越過廠長找分管股東。而這些處於中層的大小領導，也形成了向上級領導推諉的習慣。對於直接下屬提出的問題，不想解決的時候或者認為有一定難度的時候，習慣推向上級領導，讓直接下屬去找上一級或上幾級的領導，處於上層的領導和股東們對於越級“上訪”的員工又表現出相當的熱情，不惜動用自己掌握的資源去解決本應由下級領導解決的問題。
這一現象誕生的背景源於企業建立之初，大老板和股東們提倡領導帶頭，要求大家深入一線、親力親為解決問題。後來，他們又借用政界流行的首問負責製，下屬不管向哪一級的領導詢問，作為被下屬“首問”者，任何人都不允許回避，都要幫助下屬解決問題。這樣一來，那些投機取巧的基層領導就有了空子可鑽，他們自己本身就是直接下屬的“首問”對象，卻“靈活”地將本該自己職責範圍內解決的問題，縱容、默許或暗示下屬去找上級領導解決。久而久之，你行我效，這“首問負責製”就變了質，變了味，變成了遇到問題就直接上交領導。
各級領導將問題上交後，自己感覺輕鬆了，而上級領導因為掌握著充分的資源，解決下屬的問題也相對容易。他們解決了幾個問題後，無形中好像還產生了一種成就感，但是不知不覺中企業便形成了各級管理者遇到問題回避和上交的習慣。
隨著習慣的養成，企業管理中出現了一種責權“倒立”的現象：越是職位高的領導，越是忙於應付具體事務；越是職位低的小領導，則越是輕閑自在。這些處於金字塔上層的領導和股東們在每天忙於越級解決下屬問題的同時，雖然怨聲載道，卻始終沒有從根本上尋求解決問題的途徑。
麵對各級管理者忙亂的景象，如何才能將他們從日常瑣事中解放出來呢？HR部門經理建議審視流程和權責，通過提高執行力，實行層層落實負責製，然後實現“全麵開花”。俺首先肯定了HR部門經理的提議，一方麵讓他與部門經理、分廠廠長著手完善與修訂相關的流程和職責，另一方麵開始與大老板和股東們統一認識，因為這一現象的根源在於仿效，解決上層領導的問題才是關鍵所在。上層領導解決了認識問題，並以身示範，才能規範各級領導的行為。
說服大老板一人容易，但要讓股東們人人都理解，卻並不是一件簡單的事。在明確管理層級、實現權責到崗的專題會議上，俺剛剛提出這一建議，就有股東站出來反對：“人為製造等級不利於建立和諧的勞動關係。”
俺接過話題，直指要害：“和諧與等級森嚴並不是矛盾與對立的關係，等級森嚴的狀態，也可以創造和諧的勞動關係。我們現在的‘和諧’是以犧牲效率為代價的表麵‘和諧’，而等級森嚴、權責分明的管理層級，首先會給我們帶來看得見、摸得著的效率，那麼，我們就麵臨著這樣一個選擇——是繼續采取目前狀態下的‘和諧’管理還是為了效率的提高、選擇等級森嚴和權責分明的管理方式，然後再考慮‘和諧’的問題？”