萬科不會讓業主孤身一人戰鬥，不然就回落到了過去小區門麵租賃的角色。據媒體報道，在這個名為咖啡館眾籌項目的實驗中，首個眾籌的位於萬科台湖的布魯諾咖啡館包括地價、建安、設備等在內的總投資額為200萬元。其中80%的投資額，通過業主以每股5000元的方式參股，其餘20%約40萬元的股份由萬科小股操盤，眾籌完成後成立“布魯諾台湖店經營公司”。從原則上來講，所有參加眾籌的萬科業主都將成為布魯諾咖啡館的股東，直接享受項目今後的盈利分紅。不過，在前期項目的開發中，隻有持有一定規模股份的業主才可以參加到咖啡館的開發、建設、設計、運營階段。
萬科作為平台，提供的不僅僅是創業的場地，其實還承擔著紐帶和指導的作用。以此來推演，其實也就能夠看出四有社區的核心內質——依靠業主在財富、素養等多個方麵的接近性，實現群體參與和一定意義上的“群眾自治”，讓樓盤真正呈現出隨著業主總體性格而變化的特質，而非過去的房產商自己定義。
網絡，僅僅是一個更加方便的聯係紐帶。而眾籌，最迫切需要出現的地方，或許第一位是創業，而後健康、成長、共享也會相伴而生。最終達到萬科的藥方，一個更符合業主需要的“家”，從而克服房產泡沫破滅這個最大危機。
合夥：僅僅靠業主是不夠的
萬科在各種場合，都不斷地用自己實驗的成果，來佐證業主“眾籌”的可能。
在“三好”時代，萬科做了不少實驗，比如夏令營。據統計，2014年萬科組織的夏令營營員人數已經累計近四萬人，這一數據甚至超過專門的夏令營組織。據此北京萬科認為：社區平台的搭建未來可能會成為顛覆某些行業的力量。
當然，類似實驗的目的是搭建一個業主們相互認識、了解乃至熟悉的機會，網絡溝通也好、社區活動也罷，都是為了這個目的而存在。萬科給出的實驗結果是：萬科的業主平均認識25~30個鄰居，這是3倍於所有競爭對手的數量。
這頗為類似於上世紀90年代以前的住宅區景象，一種鄰裏和睦相處的人文環境，而非當下鋼筋水泥建築裏，一道鐵門隔絕了所有人的信息。
但即使還原到了舊有的“遠親不如近鄰”的田園詩歌，萬科也還很難實現帶有業主自願性的“四有”社區。
因此，萬科依然需要外援，並且它從一開始就預留出了外援的施展空間，即它的事業合夥人計劃。4月15日，萬科內部發文《萬科集團內部創業管理辦法》，鼓勵員工在萬科生態圈內創業。
該《辦法》稱，萬科內部創業的範圍要以“城市配套服務商”為導向，以輕資產、服務類、技術類業務優先；單項目萬科出資額不超過3000萬元，創業員工出資額不應低於萬科出資額；在資源支持方麵，會對創業團隊給予一定的傾斜，但不得使用萬科品牌。
其實，這個內部創業早早就已經開始進行，據萬科透露的數據，至2014年底，萬科共開放跟投項目47個，有1320位員工加入事業合夥人持股計劃，集合計劃持股（盈安合夥）占公司總股本的4.48%，目前是第三大股東。
簡單來說，就是讓最懂萬科的員工，在萬科的地盤上，以風險更低的創業方式，為萬科配套服務。這是一種全員試錯的姿態。
為了支持內部創業，鬱亮甚至說出了這樣的言論，三年內允許萬科內部混亂和打架的存在，允許多點嚐試，不怕犯錯，待一定階段以後再加以整理，形成新生態。
聯盟：老臣子和萬達的力量
僅僅如此，萬科依然覺得不夠，而當V-LINK品牌發布之時，剛剛離職創業的毛大慶和他的繼任者劉肖站在一起時，人們似乎看到了早前萬科離職潮中的陽謀。
2014年11月11日萬科創業元老、高級副總裁肖莉加盟創業型互聯網房地產O2O整合服務平台房多多；2015年3月8日，被外界視為萬科商業地產領域中堅力量的另一個高級副總裁、北京區域首席執行官毛大慶離職創業。外界曾普遍傳出“宮鬥”的聲音。然而，當毛大慶作為萬科的合作者，在不到兩個月後重新為萬科站台，成為V-LINK首秀的台湖萬科項目的第一個合作項目——UrWork（優客工場），成為萬科的外部合夥人時，這其中透出了一種高層創業或轉任，為萬科的社區服務商2.0模式創造更多拓展空間、形成產業鏈共生的意味。
但隻依靠業主眾籌、發動員工內部創業、高層出走協作這樣的生態，對於萬科的新模式來說，依然需要太久的孵化期。因此，萬科引入更為強壯的外部合夥人。這也成為了萬科和萬達聯手的重要原因。萬科在商業地產領域的戰鬥力還太弱，它太需要一個神一樣的隊友一起跑向終點。
萬科在商業地產上的渴望，可以從前不久爆出的7-11挖角傳聞看出端倪。據北京青年報5月的報道，近30位7-11中層管理者已在4月下旬集體離職，其中包括20多名區域經理、2名大區經理以及市場開發部門的人員。相當於北京7-11中層中的半壁江山的這些跳槽者，都集中奔向了一家本土便利店品牌，該品牌被認為是隸屬於萬科商業社區的商業品牌“鄰裏家”。盡管萬科對此予以否認，並稱這家傳說中的公司也不是萬科的。但能有如此的傳聞，其實也體現出了萬科在商業地產領域拓展的一些尷尬。