■張睿晉
從4月到5月，萬科作為一個地產商，卻一直活躍在互聯網行業的話題焦點之中。4月20日，萬科V-LINK品牌發布會，讓人聯想到了正時髦的“互聯網+”；而在5月1日，玩商業地產的萬達和玩住宅地產的萬科宣布戰略合作，則被看作是為“互聯網+”提供更平穩的落地基礎……
向互聯網進化，或許是萬科唯一的選擇。但僅僅隻是如此嗎？
危機：現在開始布局十年之後
萬科的Logo是一個很能說明問題的存在。
最早的萬科，在1988年推出了它的第一代logo。
據說當時萬科想做錄像機，因此在設計上有濃鬱的家電風格。但最終萬科成為了地產企業，因此在2007年推出的logo變成了中國傳統的民宅窗花，意思也很明確，一個住宅地產商。隻是這個方方正正的設計，更多的人揶揄成一個“麻將桌”。
而在5月1日，萬科借著米蘭世博會“萬科館”揭幕，宣布了新的logo，第三代logo裏直接出現的是萬科英文簡稱“vanke”。此外，萬科企業標語也從之前的“用建築讚美生命”改為“讚美生命共築城市”。
萬科總裁鬱亮對此次換標的解釋也很直白：
“將見證萬科從住宅開發商向城市配套運營商的轉型。”但這個直白背後，卻是有著深重的危機感。
表麵上看來，萬科的業績在飛速增長，2007年換標時，銷售額過500億元，而再次換標，銷售額卻已經超過了2000億元。如此漂亮的曲線圖，卻換來了3月萬科董事長王石在接受媒體采訪時的一句話：
“萬科的危機在於習慣了做加法。對於轉型，規模超過2000億元，盤子太大了。”
這句話的後半段很好理解，船大難掉頭。前半段卻讓人費解，做加法？危機？這些從何說起？
在4月萬科集團的年報推介會上，鬱亮揭開了謎底。萬科從去年下半年開始花費了大量人力和財力，對全球27個經濟體40年房價的變化趨勢進行了觀察和分析，試圖從中歸納出導致房價上升或下跌的原因，更重要的則是從中發現房地產泡沫破裂的規律。整個調查得出了一個推定：未來十年，我國住宅行業總體安全。
對於鬱亮的推定，一些媒體則換了一個表述方式，“中國房地產暫時安全，時間還剩下十年”。
由此不難看出萬科的憂慮，十年之後該如何？
來自大環境的憂慮，也同時伴隨著萬科內部生長的壓力。2014年，萬科實現銷售金額2151.3億元，同比增長25.9%，在全國商品房市場的占有率由2.09%提升至2.82%。2014年，萬科實現營業收入1463.9億元，淨利潤157.5億元，同比分別增長8.1%和4.2%。作為一家營收超2000億元的公司，當行業天花板隱約可見之時，如何尋找新的增長點，是擺在這家30歲公司麵前的一道難題。
盡管在2014年，全國商品住宅銷售麵積、銷售金額同比分別下降9.1%和7.8%。萬科的表現其實是逆市飛揚的。但作為領住宅地產風氣之先的出頭鳥，也是最容易在大風中折翅的。
謀劃：安居有了，樂業也要有
萬科謀變的布局可以上溯到2012年。萬科第一次提出了社區服務商1.0版本——“好房子、好服務、好鄰居”，並對“三好社區”做了係統化思考和實踐。到現在，萬科已經積累了超過5000萬方已交付麵積和超50萬戶業主。
這個布局，其實很好理解，即萬科不想隻是做一個建築商，還要做一個服務商。這是典型的互聯網思維概念。過去在電子郵箱、殺毒軟件、網絡遊戲上屢試不爽，近期又在有“互聯網+”特征的智能手機、手環乃至家居等硬件上有所斬獲。當時的“三好社區”，可以作為一種讓住戶更舒適的配套設施的硬件組合，一種在簡單物業管理之上的更多增值服務。但這並不是萬科的終點，而隻是實驗的第一步。
“我們覺得隻提供實體配套還遠遠不夠。中國人自古有成語‘安居樂業’，我們希望在萬科的社區平台上，為社區居民在‘安居’的基礎上提供實現‘樂業’的土壤。”萬科集團副總裁、北京區域首席執行官兼北京公司總經理劉肖在發布V-LINK概念時如是說。
新的V-LINK概念，則在“三好”基礎上，推出了“四有”的更廣內核：WeWork（創業社區）、WeHealth（健康社區）、WeLearn（成長社區）、WeShare（共享社區）。這被看作是萬科社區服務商2.0版，而萬科的思路也非常清晰，把自己變成一個平台，讓住戶“眾籌”實現樂業。
在這種思路下，萬科的舉動也變得十分實際。
比如，創業社區這個方向，萬科其實給創業者提供高利用率和較低成本的辦公空間。與此同時還能夠為進駐同一社區的創業者提供一個創業交流的平台，從而構成社區創業生態圈。“在萬科的社區裏，我們業主在社區裏創業，當你走到萬科咖啡館的時候，你請別人喝咖啡，說是到你鄰居開的咖啡店去喝咖啡，你的鄰居將會更有溫情地接待你和朋友。這是一個更加幸福的狀態。”劉肖描繪的願景，其實目前已經在落地。