1985年9月，國家經委進口了三菱牌汽車5800輛。因質量不合格而向三菱公司索賠，最後的談判在北京進行。
雙方你來我往，我方三菱汽車質量檢測證據逼向日本麵前。這些材料中，除了我國國產檢車設備得出的結論外，還有日本出口給我國的檢車設備作出的結果。這種“以子之矛，攻子之盾”的談判策略，把日方逼進了死胡同。在這個基礎上，我方提出全批質量索賠，還要求賠償我方用戶的經濟損失。日方代表雖死命抵擋、狡辯，最終敵不過我方鐵的事實，支付給我方汽車加工費7．76億日元。
接著，我方要求他們賠償間接損失費7億日元。他們又認為要價太高。日方代表趕緊休會，同公司最高決策人通電話，緊急進行磋商。
談判又開始了。我方代表打破僵局：“中日貿易以後的日子還很長。我們相信貴公司不願意失去中國這個貿易夥伴和汽車市場。如果貴方有意維護信譽，彼此均可考慮讓步。”我方代表的話起了作用。日方願意支付4億日元。“我們希望貴公司支付6億日元。”我方不接受太大的讓步。
雙方又一陣報價、壓價，最終以日方賠償5億元而結束。
這場談判的兩點經驗值得注意：一是對方設備的質量檢測，使對方無言，即“用你的矛戳你的盾”的戰術；二是要價狠。索賠喊價高，購進出價低，都會造成對我方有利的結果。所以談判開始，我方必須先提出質量問題和索賠要求，迫使對方作出讓步，這樣我方就取得了和對方討價的餘地，開始就削弱了對方的信心，維護了我方利益。
5．伺機使出“殺手鐧”
1982年2月，哈爾濱電纜廠的張治安同一家美國公司代表談判，在商談無氧銅主機爐的價格時，美商報價218萬美元，後壓到128萬美元，又壓到118萬美元。
美商的降價已暴露了他們被攻擊的薄弱部分。
這時，張治安把自己掌握的兩年前美國以98萬美元賣出組合機爐的情報出示給美商。對方說“物價上漲了”。張針鋒相對：“物價上漲6％，怎麼也漲不到這個數！”這筆生意以108萬美元成交。
6．破解“最後一手”
在價格商談中，一方會向對方表示“最後”的決心：這是我們能接受的最低（或最高）價。仿佛沒有商討的餘地了———商談的道路已到盡頭。其實，在很多情況下，雖然是“山重水複疑無路”，卻總有“柳暗花明”的機會。
碰到“最後一手”時怎麼辦？最妙的處置是尋找一種折中的辦法。
起初，可以不必理會對方的“最後通牒”，或裝著沒有明白怎麼回事，繼續說話，等待對方提出折中的辦法；
其次，可擺出退出談判的樣子，以探明對方“最後一手”的決心；如果對方仍堅持“最後一手”，還可改變話題，或出些難題，轉換對方的注意力；最後，可要求對方給予一定的時間，以便思考更恰當的對策。
當然，如果對方的最後出價是真實的，的確到了最後臨界點，那麼，必須考慮接受對方要求的可能性。
打破談判僵局秘訣
談判在進入磋商階段後，雙方常由於某種原因而陷於僵局。
如果談判人員不能探究出產生僵局的原因，尋找不到解決的方案，僵局就會愈談愈僵，就可能迫使談判破裂，使以前的努力白費了。
然而，僵局並非死局。
事實上，談判陷入僵局，多數並非是談判雙方有什麼不可解決的矛盾，即談判不是沒有可行性的談判。
屬於沒有可行性的談判主要包括：
第一，客觀條件不具備
如談判客觀上不具備履約的條件，或對方履約了但達不到目的。但雙方剛開始並沒意識到，隨著談判的深入，這一問題逐漸明朗化，談判也陷入了僵局，並最終瓦解。
第二，沒有談判的價值
談判前，雙方沒作好調查和可行性分析，在談判中雙方發現，該談判費時費力受益卻微乎其微，以致談判停止。
第三，沒有談判的協議區
談判雙方開局的利益要求大相徑庭，但談判是一個相互滿足的過程。如買方的最高價為2萬元，賣方最低價為1．5萬元，雙方是有協議區的，雙方可在1．5～2萬元間成交。如果買方最高價2萬元，賣方最低價2．5萬元，雙方就沒有協議區也不能會成交。
在談判中，協議區是雙方進行探索的過程。在討價還價以後，雙方有時會發現各自的成交價迥異，因而談判破裂。
但許多談判陷入僵局，並非因談判沒有可行性，而是雙方主觀因素所致。這些原因通過雙方不斷的努力能夠克服，使談判雙方逾越人為障礙，促使談判成功。當談判遇到僵局時，談判者不必灰心喪氣，因為僵局並不是死局。