微軟需要什麼樣的CEO
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作者：馬文方
基辛格在英特爾任職時長期與微軟深度合作，非常熟悉微軟。而且對於當今消費市場乃至企業級市場基於處理器進行的垂直整合趨勢，對於微軟向設備轉型，基辛格的造詣，都讓他成為最佳人選。而他現在供職的VMware公司是虛擬化領域內首屈一指的公司，作為雲計算基石的虛擬化，也是微軟轉向服務所倚重的。再者今年基辛格剛剛50出頭，正處於企業家的黃金時段。筆者以為，即便微軟不請或者請不到基辛格，也應該以基辛格作為新CEO遴選的模板。
回首個人計算的曆史，沒有哪個產品能像Windows那樣廣為人用，因此，當微軟在2013年8月宣布CEO鮑爾默將在12個月內退休後，國際大牌財經媒體便對其CEO候選人不斷猜測，使微軟尋找新CEO一事堪比娛樂界的選秀活動。
與這些媒體將目光聚焦在候選人的經營業績不同，筆者更願意從生命周期的角度切入。
領袖的生命周期
當人們願意以動態和演進的觀點看待事物發展時，就會發現生命周期是一個無法回避的關鍵詞。
上世紀90年代中葉，尋呼機風靡一時，很多人甚至舍得花費四千多元，換來一款摩托羅拉生產的尋呼機，因為摩托羅拉率先采用了六西格瑪的質量規範並第一個獲得美國國家質量大獎。但還沒跨入21世紀，隻能單向接收文本的尋呼機便被功能手機迅速取代。即便尋呼機質量再好，再便宜，尋呼機企業再努力，也無法挽回尋呼機壽終正寢的命運。
從市場上看，是功能手機終結了尋呼機的產品生命周期；從產業主導技術上看，是雙向語音通信終結了單向文本傳輸的技術生命周期；從社會發展上看，個人通信市場之所以發生顛覆性變化，源於通信技術新的進步滿足了人們對於隨時隨地獲取信息的需求。而社會需求的變化是終結企業生命周期最根本的力量。
由投入期、成長期、成熟期和衰退期構成的生命周期，決定了企業的市場行為，而且，企業在生命周期的不同階段也需要不同類型的領導者。
進入21世紀，PC產業已經進入成熟期，此時微軟開始啟用銷售出身的CEO。道理很簡單，成熟期的企業最大的挑戰不是技術而是市場。事實上，鮑爾默在任期間，業績可圈可點。如果不是移動互聯網與雲計算顛覆了個人計算的市場格局，鮑爾默將善始善終。
不管是因全部精力都放在眼下的市場之爭而缺乏遠見，還是不具備技術洞察力，在產業主導技術改變時，銷售出身的CEO很難逃脫折戟沉沙的宿命。
而遠見與技術洞察力是企業迅速發展乃至基業長青之本，如蓋茨的“每個家庭都有一台電腦”的理念成就了微軟，喬布斯“改變世界”的狂妄成就了蘋果。
曲曲折折的“選秀”
管理全球最大的軟件公司無疑是一個巨大的挑戰，除了蓋茨和鮑爾默之外，很難再有人能“鎮住”微軟這樣的軟件巨無霸。雖說鮑爾默不是微軟的創始人，但憑借著蓋茨最信賴的好友的身份和在IBM PC尚未發布之前就加盟微軟的資曆，加上天資聰穎和強悍的執行力，鮑爾默得以坐鎮微軟達14年之久。
盡管去年8月微軟宣布鮑爾默的退休計劃後，鮑爾默對媒體表示他早就想退休。但就在退休計劃宣布的一個月前，鮑爾默剛對微軟進行了重大的公司架構改組。
對於微軟這樣的大公司而言，組織架構的重組意味著企業戰略的重大變化，也是CEO執政策略的組織保障，因此，不可能頻繁進行重組。而且，當公司麵臨戰略轉型而換帥時，這種架構調整通常是由新CEO來執行的，它應該體現的是新CEO的管理理念。應該說，微軟此次換帥還是比較突然的，或者說，出乎鮑爾默預料。
多年來的成功，使得微軟吸引或培養了各路英才，其中也不乏既有遠見又有技術洞察力的領軍人物，比如被蓋茨譽為全球五位軟件頂級高手之一的奧茲。他在2005年進入微軟的第一年就發表了震動業界的《互聯網服務大顛覆》備忘錄，接替了蓋茨的首席軟件架構師一職，但卻在2010年黯然離開微軟。