陳唐的一位同學所在的小組恰好有一名擁有在北方荒野豐富生活經曆的年輕人，他對於這15樣東西怎麼排序有很多很好的想法。但是他的小組並沒有聽取他的意見，因為他在表達自己觀點的時候表現得太過沉悶而且不自信。
“我們的行動計劃是依照小組發言中最健談的人的意見而定的，”那位同學回憶起當日的情景，“那些聲音微弱的人即便表達了自己的想法，也沒有被采納。也許那些被我們拒之門外的觀點，可以讓我們生存下去並走出困境，但是這些想法被忽略了，因為那些聲音洪亮的人是那麼堅信自己的想法。事後，當他們給我們回放這段錄像的時候，這就顯得很尷尬。”
“亞北極生存訓練”聽起來就像一個在象牙塔裏的無害遊戲，但是，如果你想想你曾經參加過的會議，你可能會回想起一些場景。很多時候，那些表現得最活躍、最健談的人的觀點往往會占上風，並且最終成為決定性的意見。低風險的情境也許是學生家長和教師聯誼會（PTA），要你決定是在周一晚上還是周二晚上舉行。但是在下麵這個例子裏，意見可能就變得很重要了：安然公司的一次高層緊急會議，決定是否要對外披露公司內部的財務問題；或者一個陪審團決定要不要將一位單身母親送進監獄。
我與哈佛商學院的奎因·米爾斯教授討論過這個“亞北極生存訓練”的問題。米爾斯教授是領導風格研究方麵的專家，是一位彬彬有禮的紳士。我們見麵那天，他身穿細條紋西裝，係著一條黃色的斑點領帶。他的聲音洪亮而富有磁性，他還能將聲音運用得恰到好處。他告訴我說，哈佛商學院的教學方式就是“假設這些領導者都是聲音高亢有力的，而在我看來，這也就是現實的一部分”。
然而，米爾斯同樣指出了一個被稱為“贏家詛咒”的普遍現象，這是指兩家公司在競標時會高估商品價值，直到價格攀升到某種高度，競標就不再是一種經濟行為而變成了一種自我的戰爭。贏得項目的常常是價值被高估的一方，而不能清楚認識到這種可能性的中標者，很可能會由於超額支付競標項目的實際價值而受到懲罰。米爾斯說：“通常是那些性格張揚的人會陷入這樣的問題之中。你會發現這樣的事情一直在發生。總有人會問：‘怎麼會這樣？我們怎麼會付這麼多錢？’通常的解釋是，他們被那時的情境牽著鼻子走了，但是也未必。應該說，牽著他們鼻子走的，是他們的自負和霸氣。而對於我們的學生而言，雖然他們在自我定位方麵做得很好，但這並不意味著他們的定位就是準確的。”
我們假設那些沉默和喧鬧的人，心裏的想法大致在數量上相同（包括好的想法和不好的想法），他們就該擔心那些聒噪和強勢的人會在各種決策中占據主導地位了。這就意味著那些不好的想法可能成為準則，而好的想法卻遭到排擠，這將是多麼糟糕的一件事！然而小組學習的實例說明了這會是真實發生的事情。我們認為那些健談的人往往要比沉默寡言的人更聰明些，即使平均學分績點（GPA）、SAT以及智力測試均顯示這種看法是不正確的。在一項實驗中，兩個陌生人在進行電話交談，講話多的一方通常會被認為更聰明、長得更好看，也更加討人喜歡。我們還會視講話者為領導者。一個人講得越多，小組的其他成員就會將越多的注意力集中到這個人身上，這也就意味著這個講話多的人會隨著會議的進行而在小組中變得越來越有分量。加快語速也能起到作用，因為我們總是認為那些語速快的人會比那些語速慢的人更有能力，也更有號召力。
如果講話多與洞察力強之間存在相關性，那也未嚐不是一件好事，可是研究表明這兩者之間並不存在這種關聯。在一項研究中，幾組大學生以小組為單位共同解答數學題，然後互相評價智力和判斷力。那些首先發言和發言次數最多的人獲得了最高的評價，但他們的意見（和SAT數學成績）並不比那些發言較少的學生好。同樣是這些發言較多的學生，在另外一項獨立的為新成立的公司提供發展策略意見的實驗中，其在創造力和分析能力方麵也獲得了很高的評價。
一項由組織行為學教授菲利普·泰特洛克牽頭，在加州大學伯克利分校進行的著名研究發現，電視行業所謂的權威——不過是那些靠著有限的信息自信地侃侃而談來維持生計的人——在政治和經濟領域作出的錯誤預計要遠遠多於碰巧猜對的。而那些最糟糕的所謂“預言”，往往都出自那些最著名和最自信的人之一——就是哈佛商學院的課堂上那些被視為“天生的領導者”的人。
美國陸軍將這種類似的現象稱為“通往阿比林的巴士”。2008年時，斯蒂芬·傑拉斯上校（現已退役），一位曾任職於美國陸軍軍事學院（Army War
College）的行為科學家，曾對《耶魯校友雜誌》的記者說：“每一個陸軍長官都能告訴你‘通往阿比林的巴士’是什麼意思。故事說的是在一個炎熱的夏天，一家人坐在得克薩斯州的一處門廊裏，其中有一個人說：‘我覺得很無聊。我們為什麼不去阿比林呢？’當他們到達阿比林的時候，又有人說：‘你知道，我原本不是真的想來這裏。’另一個人說：‘我本來不想來，我以為你想來的。’隻要你在軍隊組織裏聽到有人說‘我覺得我們要上通往阿比林的巴士了’，這就是個危險信號，意味著你要停止你的話題了。這是我們文化中一件非常強大的武器。”
“通往阿比林的巴士”揭示了我們的一種傾向，通常我們都願意遵循那些最初的行為——無論是任何行為。同樣的道理，我們也傾向於授權給那些活躍的講話者。一位風險投資家經常被視為成功典型來激勵年輕企業家，他告訴我，他因為同事在區分良好的現場表現能力和真正的領導能力上的失誤而感到萬分失意：“我擔心的是有些人因為口齒伶俐而被重用，可是他們又缺乏好的想法。閑聊的能力與真正的工作能力很容易被混淆。有的人看上去像是一個很好的演說者，很好相處，而這些特點在當今都是被嘉獎的。好吧，為什麼會這樣呢？他們看重這些東西，但是我們對於表現——這個花裏胡哨的問題——看得太重了，相反，對於實質性的和批判性的思考卻不夠重視。”
在《孤星叛逆者》（Iconoclast）一書中，神經經濟學家格雷戈裏·伯恩斯探索了當企業太過依賴於表現技巧，而在毫無成功希望的人身上培育好的想法時，將會發生什麼。他描述了一家名為“禮儀解決方案”的軟件公司，該公司成功地讓其員工通過在線的“概念市場”來分享各自的主意，通過這種方式展示了其重視的是本質而非形式。公司董事長喬·馬裏諾和總裁吉姆·拉沃伊創建了這個係統，已解決之前經曆過的一些問題。“以前在我工作的公司裏，”拉沃伊對伯恩斯說，“如果你有一個好主意，我們會告訴你：‘好的，我們來開個會讓你體驗一下謀殺板。’”也就是說會有一群人來負責審核新的想法。馬裏諾描述了接下來發生的事情：
幾個專業的家夥帶著自己的新思路參加進來。當然，提問的人與他們互不相識。提出的問題有：“這個市場有多大？你的營銷方式是什麼？你的策略和計劃是什麼？產品成本是多少？”這其實很令人尷尬。大部分人都答不出這樣的問題，那些能答出這些問題從而通過測試的人，通常不是這些有想法的人，而是那些會表現的人。
與哈佛商學院所推崇的音量領導力模型相反，那些榜上有名的、最有領導手段的總裁都是些內向者，包括查爾斯·施瓦布、比爾·蓋茨、莎莉集團總裁布倫達·巴恩斯以及德勤會計師事務所的前任總裁詹姆斯·科普蘭。“半個世紀裏，在我所遇到的或者共事過的最高效的領導者中，有的喜歡把自己鎖在辦公室裏，而其他人則極愛交際。他們有的做事果斷而衝動，有的則審時度勢，要花很長時間才能作一個決定……他們在性格特征上的唯一共同點，就是他們所不具備的東西，即都沒有所謂的‘魅力’，也不會去利用這種所謂的魅力。”管理大師彼得·德魯克這樣寫道。無獨有偶，對於德魯克的觀點，楊伯翰大學管理學教授布拉德利·阿格爾調查了128家大型公司的總裁，發現對於他們來說，那些被認為領導力卓越的總裁通常是有高薪水的人，而不是有高績效的人。
我們總是對領導者的外向程度要求過高。“在公司裏，大部分的領導工作都是通過小型會議來完成的，而且這些會議都是有距離感的，比方說采用書信或者視頻交流會議的形式。”米爾斯教授告訴我說，“這些領導層管理會議召開的範圍不用太廣，你不需要召集太多人參加，但是你必須能應付這種大場麵；如果你走進一間滿是分析師的會議室，緊張得臉色煞白然後倉皇而逃，那你必然成不了一家公司的領導。不過事實上，你也不會總是麵對這樣的事情。我認識的很多企業領導都是那種高度內省的人，他們確實需要鍛煉一下自己在公開場合應對的能力。”
米爾斯教授提到了IBM傳奇的董事長郭士納。“他曾經來這裏求學，”米爾斯說，“我不清楚他到底是怎麼評價自己的。他要作很多大型演講，實際上他也作過很多次大型演講，在演講的時候，他看起來也很平靜。可是我感覺他在小型團隊工作會覺得更舒服一些。其實，很多企業的領導者都是如此。當然了，這不代表所有人。可顯而易見，很多人都是這樣的。”
事實上，頗具影響力的管理理論家吉姆·柯林斯在一次著名的研究中發現，20世紀末很多最出色的公司是由那些他稱之為“第五級領導者”的人運作的。這些傑出的總裁們並非因他們的光彩或是魅力而聞名，相反，他們為人稱道的正是他們極其謙遜的人格與熱情的專業意誌。柯林斯在《從優秀到卓越》一書中為我們講述了達爾文·史密斯的故事，史密斯在金佰利（Kimberly-Clark）任負責人的20年間，成功地將金佰利打造成為世界造紙業的一流品牌，其股票收益高於市場平均水平4倍以上。
史密斯是個靦腆而舉止溫和的人，穿著彭尼西裝，戴著書生氣十足的黑邊眼鏡，他喜歡在威斯康星州的農場裏獨自消磨假期。當一名《華爾街日報》的記者讓他描述一下自己的管理風格時，他盯著記者看了很久，然後說了兩個字：“古怪。”但他溫潤如玉的風度下卻隱藏著雷厲風行的態度。在他被任命為總裁後不久，他就作了一個大膽的決定，出售了公司核心銷售業務——生產銅版紙的米爾斯公司，並投資耗材類的紙製品，他認為在這個領域裏會獲得更好的經濟收益，有良好的發展前景。所有人都認為這是一個天大的錯誤，那時華爾街甚至把金佰利的股票降了級。盡管如此，史密斯依然不為他人的意見所動，堅持做著自己認為正確的事情。結果是，金佰利公司發展壯大，很快就將競爭對手甩在身後。事後當史密斯被問及他的戰略時，他隻是淡淡地說，他從來沒有停止過讓自己成為一名合格總裁的腳步。
柯林斯起初並沒有打算把史密斯平和的領導方式納入研究之中，而當他開始作研究之後就發現，自己所想研究的一切都可以歸結到一個問題上，那就是：究竟什麼樣的特質能讓一個企業在競爭中一枝獨秀？他選擇了11家優秀的企業作為深入研究的對象。最初，他忽略了領導角度的問題，因為他想避免簡單化的回答。但當他分析這些最優秀的公司有什麼共同點時，那些傑出的總裁就跳了出來。每一家公司都是由處事低調的達爾文·史密斯那樣的紳士所領導的。與這些領導者一起工作的員工形容他們領導的詞語有：從容，謙遜，紳士，矜持，靦腆，親切，溫和，自謙，低調……
柯林斯說，這個經驗是顯而易見的。我們不需要那種偉大的人格來改造公司，我們需要的領導不僅要能建構自我，還要能建構他們所運營的機構。
那麼內向的領導者與外向的領導者有什麼不同呢？或者說，內向者為何有時會優於外向者呢？
沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特給出了一個答案，他曾花了大量的時間來谘詢那些世界財富500強企業的首席執行官和軍事領導人——從穀歌到美國陸軍再到美國海軍。我們第一次交談的時候，格蘭特正在密歇根大學羅斯商學院任教，就是在此期間，格蘭特證實了現存的研究結果——外向性與領導力之間存在一定的關係，但這一假設並不完全成立。
格蘭特給我講了一個關於美國空軍中校的故事。中校比上將軍銜低，可以指揮數千人，負責保護一個高度機密的軍事基地。這個故事的主人公是最典型的內向者，同時也是格蘭特所見過的最優秀的領導者之一。當他與其他人接觸太多之後，就會覺得迷失了方向，所以他經常空出一些時間來思考和充電。他從容地說著話，沒有太多音調上的起伏，也沒有太多麵部表情的變化。比起表達自己的意見或者主導談話，他對於傾聽別人的意見和收集信息更感興趣。
他非常受人尊敬，在他講話的時候，所有人都會聆聽。當然，這並不算是一個典型的例子——如果你在軍事機構的上層任職，人們當然都得聽你的。但是在這位中校的案例裏，格蘭特說，人們對中校的尊敬並不僅僅出於他的權力，同樣還有他的領導方式：通過鼓勵下屬努力來獲得主動。他給予下屬參與重要決策的機會，采納合理的意見，自然，他會明確地告訴他的手下，最終的決定權還在他。他並不擔心陷入信用危機甚至是要為此負責，他隻是簡單地把工作分配給那些他認為能夠出色完成的人。這就意味著他將一些最有趣、最有意義甚至是最重要的任務分配了下去，而其他的領導者或許會把這些任務留給自己處理。
但為什麼研究並沒有反映出像中校這樣有才華的人呢？格蘭特認為他能參透其中的玄機。首先，當他進一步參閱現有的對於性格和領導力之間的研究時發現，外向性與領導力之間的相關性並不大。其次，這些研究通常都是基於人們對於誰是一個優秀領導者的主觀看法，而非實際的結果，但個人觀點往往是文化偏見的簡單反映。
然而，最讓格蘭特覺得值得玩味的是，現有的研究中並沒有將一個領導者要麵臨的各種情境進行區分。他認為，對於某些組織來說或者在某些情境下，內斂的領導模式更合適，而對於其他的企業來說，外放的方式更有效，隻是那些研究中並沒有作出這種區分。
格蘭特提出了一個關於哪些情境下需要內向型領導者的理論。他的假設是外向型領導者可以在員工們情緒消極時改善團隊的表現，而內向型領導者則對那些積極的員工更有效。為了印證這一想法，格蘭特與他的兩個同事——來自哈佛商學院的弗蘭切斯卡·吉諾和北卡羅來納大學克南·弗拉格勒商學院的戴維·霍夫曼教授——展開了一係列的研究。
在第一項研究中，格蘭特及其同事分析了來自美國最大的五家比薩餅連鎖店之一的數據。他們發現那些由外向型領導者管理的門店，周利潤比那些由內向型領導者運營的門店要高16%，但前提是，那些員工都屬於消極的性格類型，往往不會主動去工作。而對於內向型領導者來說，情況就恰恰相反。當他們雇用的員工積極努力地改善工作程序時，他們門店的利潤就會比那些外向型領導者管理的門店多出14%。
在第二項研究中，格蘭特研究小組將163名大學生分成幾個小組進行比賽，看哪個小組在10分鍾內疊好的T恤數量最多。參與者互不相識，每個小組中有兩名演員。在某些小組裏，這兩名演員表現出很被動地聽從小組領導的指示。而在其他的小組裏，其中一名演員說：“我覺得應該會有更有效的辦法來疊好更多的T恤。”另外一名演員就會接他的話，說他的一位日本朋友有一種更快速的疊T恤的方法。“這可能要花費一兩分鍾的時間來教你們，”演員向小組的領導者建議，“我們要試試嗎？”