結果顯而易見。那些內向型的領導者願意接受建議的可能性高於外向型領導者20個百分點，而他們的小組成績要優於其他組別24個百分點。當小組成員表現得並不積極的時候，也就是說他們隻是簡單地聽從小組領導者的指示，並未提供他們自己的方法，那麼，那些外向型領導者要比內向型領導者帶領的隊伍成績好22個百分點。
為什麼這些領導者的工作有效性與其員工的工作態度相關呢？格蘭特認為，內向型人才在領導原創性的工作方麵有著獨特的優勢。他們有著傾聽他人意見的偏好以及缺乏對於主導社交情境的興趣，因而更樂於傾聽並執行他人的建議。從追隨者的才能中獲益後，他們就更願意激發對方，使其在工作中更加主動。換句話說，內向型領導者創造了一個積極的良性循環。在疊T恤的實驗中，組員們在反饋中表示，他們覺得那些內向型領導者更開放也更善於采納他們的意見，這會激勵他們加倍努力地工作。
而外向型領導者，從另一個方麵來說，可能會在處理事情時過於堅持己見，這樣可能會在工作過程中失去很多來自他人的寶貴意見，並讓他們的員工變得越來越消極。“通常，這樣的結果是，領導者要做很多很多的動員工作，”弗蘭切斯卡·吉諾說，“卻不會聽取員工們試圖提供的任何意見。”但是外向型領導者天生具有鼓舞人心的能力，他們往往能在那些偏消極的員工身上產生更佳的效果。
這些研究還處於起步階段，但是在格蘭特的協助下——他本人也非常主動——這方麵的研究也許會迅速發展起來。（格蘭特的一位同事形容他是“可以把時間表上規定的事情提前28分鍾開始”的人。）格蘭特對於這些研究發現非常興奮，因為那些能抓住瞬息萬變的商業環境中的機會，而不需要等待領導告訴他們要做什麼的主動的員工，對於一個企業的成功尤為重要。了解如何實現這些員工的貢獻最大化，於是就成為所有領導者的一件關鍵武器。對於企業而言，提拔傾聽者來扮演領導者角色也變得與提拔那些演說者一樣重要。
格蘭特稱，流行雜誌當中提供了很多針對內向型領導者如何鍛煉他們公開演講和微笑示人的建議。但格蘭特的研究顯示，至少有一樣重要的發現要引起重視——激發員工的工作主動性——這是內向型領導者要始終堅持去做的。對於外向型領導者而言，從另一個角度講，“應該試著采取一種更為持重從容的領導方式”，格蘭特寫道。他們或許應該學著坐下來聆聽，這樣其他人才有可能站起來發言。
這也許同羅莎·帕克斯的所作所為是同樣的道理。
1955年12月羅莎·帕克斯在蒙哥馬利的巴士上拒絕讓座，此前幾年，她曾經在美國全國有色人種協進會（NAACP）從事幕後工作，當時也接受了非暴力抵抗的培訓。很多事件激發了她政治上的主張。那時三K黨進入了她兒時的家；那時她哥哥剛剛從“二戰”的戰場上返回故鄉，他是一名美國陸軍的二等兵，在戰爭中挽救了很多白人士兵的性命，而如今卻遭人唾棄；那時一名18歲的黑人郵遞員被誣告強奸罪而被送上了電椅。帕克斯整理美國全國有色人種協進會的記錄，跟蹤會員的會費繳付情況，為鄰居家的孩子們講故事。她既勤奮又可敬，但是沒有人覺得她會是一個領導者。看起來，帕克斯更像是一名步兵。
很少有人知道，她在蒙哥馬利的巴士上與司機叫板的12年前，也曾遇到過這名司機，也許就是在這輛車上。那是1943年11月的一天下午，由於巴士後門太過擁擠，帕克斯就從前門上了車。那個帶有嚴重種族歧視思想的司機詹姆斯·布萊克讓她從後門上車，並試圖將她推下巴士。帕克斯從容地對他說不要碰她，她會自己下去，而布萊克卻氣急敗壞地吼道：“從我的車上滾下去！”
帕克斯一直是順從的，直到有一天司機故意讓她離開那個她選好的“屬於白人”的座位。“直觀地看，那是一次消極抵抗的行為，‘消極抵抗’是列夫·托爾斯泰提出的，也是聖雄甘地所信奉的訓誡。”曆史學家道格拉斯·布林克利在帕克斯的傳記中如是寫道。“消極抵抗”理念的提出早於馬丁·路德·金宣揚“非暴力”的概念10年之多，也遠早於帕克斯的非暴力抵抗，但是布林克利同樣也提到，“這些原則同帕克斯的性格是一種完美的匹配”。
帕克斯對布萊克厭惡至極，所以在此後的12年間都拒絕搭乘他的巴士。直到後來有一天她坐上了他的巴士，也就是那一天，帕克斯成了“民權運動之母”，布林克利稱，帕克斯之所以會搭乘那輛巴士，完全是一時疏忽。
帕克斯那天的行為勇敢而傑出，但承擔法律後果，才是她從容沉默的力量發光的地方。當地的民權領導者把她作為挑戰城市公交法的判例案件，按照訴訟案件處理。這並不是一個簡單的小決定。帕克斯有一位年邁多病的母親需要贍養，這個控訴意味著她將失去工作，連她的丈夫也不能幸免。她的母親和丈夫也擔心，這意味著她在冒著被人用私刑“吊死在鎮上最高的電線杆上”的危險。“羅莎，那些白人會殺了你的。”她的丈夫懇請她屈服。布林克利在書中寫道：“對於這件事情，一種選擇是作為一件單純的公交事故被捕，或者就像曆史學家泰勒·布蘭奇說的那樣，‘退回到被禁的區域’。”
然而，由於她的天性使然，帕克斯是一個出色的原告。不僅因為她是一名虔誠的基督教徒，還因為她是一位堅毅的公民，而且為人溫和。“這次他們招惹錯人了！”那些聯合抵製的黑人們在步行數英裏上班上學的路上高喊著。這句話也成了他們的戰鬥口號。它的力量在於自身的矛盾性。通常，這樣的句子意味著你同當地的打手結了梁子了，或者和強勢的人鬧了別扭。但也正是帕克斯這種從容的力量使她無懈可擊。“這個標語告訴人們，那個激發了這場聯合抵製行動的女人，是那種柔聲細語的戰士，這樣的人，上帝永遠不會拋棄。”布林克利寫道。
帕克斯想了很久，最終同意上訴。在她被審判的當晚，她還出席了一個集會，而新上任的蒙哥馬利市權利促進協會負責人、年輕的馬丁·路德·金激起了蒙哥馬利市全體黑人聯合抵製巴士的高潮。“既然事情發生了，我很高興它發生在帕克斯太太這樣一個人身上，因為沒有人懷疑她無比高尚的品格，沒有人懷疑她崇高的人格。帕克斯太太是謙遜的，但是她的品格和人格永存！”
同年，帕克斯加入到馬丁·路德·金與其他民權領導者巡回演講籌款的隊伍中。一路上，她飽受失眠、潰瘍和思鄉之苦。她遇到了她的偶像埃莉諾·羅斯福，埃莉諾將她們相遇的情形寫進了自己的專欄裏：“她（帕克斯）是一個很安靜很文雅的人，真的很難想象她是怎樣確定了一個這麼積極而獨立的立場的。”當聯合抵製運動落下帷幕的時候，一年過去了，公交係統交由最高法院立法管理，而帕克斯也漸漸淡出了媒體的視線。《紐約時報》刊登了兩個頭版消息來慶祝馬丁·路德·金的勝利，但絲毫沒有提及帕克斯。其他的報刊刊登了聯合抵製領導者坐在巴士前麵的照片，可帕克斯甚至都沒有被邀請上報。但她對此毫不在意，全城巴士被整合的那天，她寧願待在家裏照顧自己的母親。
帕克斯的故事生動地告訴我們，那些低調的領導者的光輝照亮了整條曆史長河。比如摩西，根據對他事跡的解讀，他並不屬於性情急躁而健談的類型——他們能組織旅行，還能在哈佛商學院的課堂上滔滔不絕。相反，以如今的觀點來看，他是極其膽小的人。他講話有點口吃，而且還自我感覺口齒不清。《民數記》中描述他“非常溫和，比地球上其他的男人都要溫和”。
當上帝在燃燒的灌木中現形時，摩西還隻是被自己的嶽父雇用的牧羊人；他甚至都沒有想要擁有屬於自己的羊群。當上帝啟示他是猶太人的解放者時，摩西有沒有抓住這個機會呢？“讓別人去做吧，我是誰，我應該去見法老嗎？”他誠懇地說，“我從來沒有雄辯的經驗，我向來都是笨嘴拙舌的。”
直到上帝讓他與外向的哥哥亞倫一起完成這項使命時，摩西才同意接受這個任務。摩西撰寫演講稿，充當幕後英雄，“西哈諾”亞倫則充當麵對公眾的台前英雄。“打個比方，這就好比他是你的嘴巴，而你是他的上帝。”上帝這麼對摩西說。
在亞倫的幫助下，摩西帶領希伯來人離開了埃及，帶領他們經曆40年的艱難跋涉，前往一處富饒之地，並從西奈山上帶來了“十誡”。推動他完成這一切的力量是典型的與內向相關的東西：艱難攀登以尋求智慧和真理，在兩塊石板上仔細記錄沿途所領悟到的一切。
我們想寫出《出埃及記》故事之外摩西的真實性格。（塞西爾·德米耶的經典之作《十誡》中，將摩西描繪成一個虛張聲勢的人物，影片中的摩西自己完成了所有的演說，並沒有出現亞倫的角色。）我們不去問上帝為什麼要選擇一個又口吃又有公開演講恐懼症的人來充當他的先知。但也許我們應該問問。《出埃及記》是一個簡短的解釋，但這個故事說明了內向表陰、外向表陽，而媒介也並不總是信息；人們之所以跟隨摩西，並不是因為他講得多好，而是因為他的一言一行都是深思熟慮的產物。
如果說帕克斯用行動來說話，摩西通過他的兄弟亞倫發言，那麼今天，另外一種模式誕生在那些內向型領導者身上，就是通過網絡來公開表達意見。
馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》（The Tipping
Point）一書中探討了“連接器”的影響，所謂“連接器”是指那些“能將世界聯係在一起的有特殊才能的人”，並且“擁有連接社會關係的本能和天賦”。在書中，他描寫了一個名為羅傑·霍肖的“典型連接器”。霍肖是一個魅力非凡而且成功的商人，也是百老彙劇目如《悲慘世界》等的讚助人，他可以“像收集郵票一樣把人們都聚集起來”。“如果你在乘飛機飛越大西洋的旅途中恰好坐在羅傑·霍肖的旁邊，”格拉德威爾這樣寫道，“在飛機滑行到跑道的時候，他就會開始同你交談，當你係好安全帶的時候你就會大笑起來，而當你降落在目的地的時候，你會發現你的時間就這麼過去了。”
我們普遍認為的“連接器”就像格拉德威爾所描寫的那樣：健談，外向，甚至令人著迷。可是，想象這樣一個叫克雷格·紐馬克的謙遜而聰明的男子。紐馬克矮小，禿頂，戴著眼鏡，在IBM做了7年的係統工程師。在此之前，他對恐龍、象棋和物理學有著濃厚的興趣。如果你同他乘坐同一班飛機，並且就坐在他旁邊，他大概會一直埋頭看一本書。
而紐馬克正是“克雷格列表”（Craigslist）的創始人和大股東，克雷格列表是一個允許用戶之間交互聯係的網站。截至2011年5月28日，它已經成為全球第七大英文網站，用戶遍及70多個國家、超過700個城市，人們找工作、約會，有人甚至通過網站聯係腎髒捐獻。他們加入到歌唱團體中，他們閱讀對方的俳句，他們懺悔自己的風流韻事。紐馬克形容這個網站已經失去了商業性，而變成了一個公共社交的網站。
“隨著時間的推移，通過人們之間的聯係來連接世界，你便可以享有最深沉的精神價值。”紐馬克如是說。卡特裏娜颶風過後，克雷格列表幫助那些受困家庭找到了新的家園。在2005年紐約市公交大罷工期間，克雷格列表是尋找拚車者的首選之地。“在另一場危機中，克雷格列表充當了社會的指揮員，”一位博主在博客中提到克雷格列表在罷工中充當的角色時寫道，“克雷格列表為何能夠影響那麼多階層的人，克雷格列表的那麼多不同階層的用戶又是怎樣滲透到彼此的生活中的？”
答案是：社會化媒體為大量的不適合哈佛商學院模式的人創造了一種全新的、可能實現的領導形式。
2008年8月10日，暢銷書作家、演講家、企業家，以及矽穀的傳奇人物蓋伊·川崎說道：“也許你覺得難以置信，但我是個內向者。我有角色要去扮演，但事實上我是一個孤獨的人。”川崎的話引發了全世界範圍內社會化媒體的廣泛轉發。一篇博客中這樣寫道：“那時，川崎的頭像是一張他在派對中戴著粉色圍巾的照片。蓋伊·川崎是個內向者？開玩笑的吧。”
2008年8月15日，新聞博客Mashable的創始人皮特·凱什摩爾稱該網站為網上社會化媒體的向導。“這像不像是一個巨大的諷刺呢？”他問道，“如果那些高喊著‘有關大眾’的人並不喜歡在現實生活裏參與大型的集體活動呢？也許社會化媒體為我們提供了現實生活中所缺乏的社交控製：那個屏幕就像是隔在我們與世界之間的一道屏障。”然後凱什摩爾在自己的社交網站上貼出了這麼一條狀態：“請果斷將我扔進蓋伊的‘內向’陣營。”
研究顯示，事實上，內向者比外向者更願意通過網絡來表達自己較為私密的事實，他們的家人和朋友都會對此感到驚訝，實在想不到他們會在網絡上如此開放地表達一個“真我”，而且相對外向者來說，內向者會花更多的時間在某些網絡討論上。他們很喜歡這種數字化交流的方式。對於同一個人來說，也許他永遠不會在一個200人的講堂裏舉手發言，但他卻可能不假思索地發一篇受眾可能達到2000人甚至200萬人的博客。或者同一個人會覺得向陌生人介紹自己是一件非常困難的事情，但他卻可能通過網絡與他人建立某種關係，並把這種關係帶進現實世界中。
如果“亞北極生存訓練”這個項目是在網絡上完成的，那些內向者的意見可能會讓小組獲益——像羅莎·帕克斯、克雷格·紐馬克、達爾文·史密斯這樣的人——那又會發生什麼呢？如果小組的成員都是些積極型的人，負責人卻不幸是一位有著能夠從容地鼓勵成員們各抒己見的內向領導者，結果又會怎樣呢？如果這個小組由一名內向者和一名外向者共同執掌，就像羅莎·帕克斯和馬丁·路德·金一樣，那麼結果又會怎樣，他們能不能獲得最佳的效果呢？
這真的很難說。據我所知，沒有人曾經做過這樣的研究——這真讓人羞愧。哈佛商學院的領導模式將自信和快速決策擺在一個如此之高的位置上，這一點是可以理解的。過於自信的人往往會有隨心所欲的傾向，那麼這對於那些職責是影響他人的領導者而言，也是一項有用的技能。畢竟，果斷能激發信心，而動搖（甚至是表現出動搖的跡象）則會打擊氣勢。
然而，有的人卻正好相反。在某些情況下，從容、溫和的領導方式可能同樣有效，甚至更得人心。在我離開哈佛商學院時，我在貝克圖書館大廳裏著名的“《華爾街日報》漫畫展”前停了下來，其中一幅描繪的是一位憔悴不堪的總裁看著急劇下跌的利潤表黯然神傷。
“這都是因為弗拉德金。”總裁告訴他的同事說，“他是一個有著極高領導才能卻在商業意識上差到極點的人，每個人都毅然決然地跟著他走了絕路。”