魅力領導的迷思：哈佛商學院與卓越
哈佛商學院裏，首先引起我注意的是人們走路的方式。沒有一個人優哉遊哉，沒有一個人閑逛，也沒有一個人四處徘徊。他們大步走著，充滿一往無前的氣勢。我走訪哈佛的那一周剛好是9月初秋時節，學生們提前返校，每個人都顯得電力十足。當他們遇到熟人時，不是簡單地點頭致意，而是熱情地相互問候，詢問對方在摩根大通度過的夏天，或者喜馬拉雅山跋涉的經曆。
他們在裝飾豪華的學生活動中心——斯潘格勒中心的社交區，也有同樣的熱情。斯潘格勒中心裝飾著海泡綠色的綢緞落地窗簾，豪華皮革沙發，播放校園新聞的特大號三星高清電視，高瓦數的吊燈裝點著高高的天花板。桌子和沙發繞房間四圍擺放，形成了一個燈火通明的中心秀場，學生們旁若無人地聊著天、炫耀著，全然不覺別人對他們的注視。我真的很佩服他們對於他人目光的無動於衷。
學生們的表現甚至比四周的環境還耀眼，如果這樣的比喻合適的話。沒有一個人超重多於5磅，沒有一個人皮膚不好，也沒有一個人佩戴過氣的首飾。女士們都是介於拉拉隊長與成功人士之間的模樣。她們穿著合身的牛仔褲，薄薄的襯衫，露趾的高跟鞋踩在斯潘格勒中心光亮的木地板上，發出嗒嗒的聲音。有些人像模特一樣，隻是她們臉上掛著社交和愉快的笑容，而非模特臉上的孤傲和冷漠。而男士們則都剪了新的發型，打扮得運動氣十足；他們看起來很像那些負責的管理人員，卻完全是以一種友善的有點鷹級童子軍的方式。看到他們你會有一種這樣的感覺，如果你向他們其中任何一個人問路，你一定會得到一個大大的“我可以”的微笑，然後他們會全力投入到幫你找方向的任務中——不管他到底知不知道路。
我坐在一對正計劃一次旅行的學生旁邊——哈佛商學院的學生永遠都在協調酒吧活動、搞晚會或者在描述一場他們剛剛完成的極限旅行。當他們問我為什麼要到校園中來時，我說我在為一本關於內向和外向的書進行采訪。我沒有告訴他們我有一個從哈佛商學院畢業的朋友，他曾稱這片土地為“外向的精神聖地”。而事實證明，我壓根兒不需要告訴他們。
“在這裏很難找到一個內向者，祝你好運。”其中一個學生說道。
“進入這個學校的前提就是外向，”另一個補充道，“你的成績和社會地位都取決於此。這是這裏的規定。你身邊的每一個人都在開口講話，都在變得社會化，變得外向。”
“這裏就沒有人是偏沉默的嗎？”我問道。
他們吃驚地看了我一眼。
“那我不知道。”第一個跟我講話的學生淡淡地說。
無論從哪個角度講，哈佛商學院都不是一個普通的地方。哈佛商學院創建於1908年——那時戴爾·卡內基剛剛走上推銷員之路，距離他首次開設公開演講的課程還有3年時間——學院自譽為“致力於教育那些可以改變世界的領導者”。布什總統是商學院的畢業生，此外，畢業生名單中還有一些人們熟悉的名字：世界銀行行長，美國財政部部長，紐約市市長，以及各種公司的總裁，比如通用電氣、高盛、寶潔，當然也有聲名狼藉的，比如傑弗裏·斯基林——那個安然醜聞的主角。2004-2006年間，世界財富500強企業裏位列前三的高管中，有20%畢業於哈佛商學院。
哈佛商學院的畢業生可能在以一種讓你毫無察覺的方式影響著你的生活。他們決定了誰將奔赴戰場，決定了何時爆發戰爭，決定了底特律汽車工業的命運，在每一次撼動華爾街、緬因街以及賓夕法尼亞大道的危機中起著主導作用。如果你在一家美國企業工作，那麼很有可能哈佛商學院的畢業生也為你打造了你的日常生活：決定了你在工作中享有多少隱私權，一年要參加幾次關於團隊建構的研習班，甚至還決定了獲得創造力的最佳方式是頭腦風暴還是獨立思考。鑒於其影響力的範圍之廣，在這裏求學的人都是誰，以及他們畢業時的價值觀，這些都是很值得一探究竟的。
那個祝我在哈佛商學院找到一名內向者的學生，毫無疑問是認定了那裏沒有一個這樣的人存在。但是很顯然，他並不認識他一年級的同學——陳唐。我第一次在斯潘格勒中心見到陳唐的時候，他就坐在計劃旅行的那兩個學生不遠處，隻隔了一個位子。他看起來是一個典型的哈佛商學院的學生，身材高大，談吐親切文雅，顴骨輪廓分明，微笑十分迷人，而且還留著一個時髦的波浪發型，看起來有點花花公子的模樣。他希望畢業的時候能進入一家私人控股的企業工作。可是，你跟陳唐交談一段時間之後，就會發現他的聲音要比他的同學們更柔和一些，他的頭總是微微歪向一側，他的笑容慢慢停了下來。陳唐是一個“心酸的內向者”，當他表現出喜悅時，我可以看到他的心酸，因為他在商學院待得越久，他就越覺得應該改變自己的性格。
陳唐喜歡有些屬於自己的時間，但是對於一個哈佛商學院的學生而言，這不太現實。他每天清晨要有一個半小時的時間與他的“學習小組”一起度過，這是一個由學院預先分配的強製性的學習組別（哈佛商學院的學生幾乎連洗澡都是以小組為單位的）。上午的其他時間他還要上課，90個同學一起坐在一個鑲木板的U型、帶著階梯座位的教室裏。教授通常會以引導學生描述當天的案例分析來開始一天的課程，案例學習則是基於現實中的商業場景，比如說，一家公司的總裁正在考慮改變公司的薪酬結構。人物是案例學習的核心部分，在這個案例中，總裁就是其中的“主角”。“如果你是這個主角，”教授會這樣問——當然，你很快就會成為一名總裁，這是暗示——“你會怎麼做？”
哈佛商學院教育的精華之處，在於領導者在工作中要表現出自信，並能在信息不完整的情況下作出裁決。由教學方法引出了一個老生常談的問題：如果你沒有完整的事實——通常情況下會是這樣——你是要等到收集到盡可能多的信息之後再開始行動嗎？或者，你遲疑猶豫，你會冒著失去他人信任、喪失自己優勢的風險去行動嗎？答案沒有定論。如果你隻是基於那些不好的消息就妄下定論，你可能會讓你的員工陷入災難之中。如果你流露出不確定性，氣勢就會受到影響，出資者不再投資，你的公司就會麵臨倒閉。
哈佛商學院的教學方法其實暗示了，應該將這種悖論歸結到確定的一方。這位執行總裁也許並不知道最佳的解決方式是什麼，但是無論如何他必須采取行動了。而對於哈佛商學院的學生來說，反過來，他們要輪流發言了。理想的情況是，那位被叫起來發言的學生已經與學習小組討論過這個案例了，也已經準備好闡述這位總裁的最佳做法是什麼。他的發言結束之後，教授還鼓勵其他學生就這個問題各抒己見。學生們一半的成績和社會地位上更大的比重，都取決於他們在這個環節中的表現。如果一名學生經常發言，而且觀點很有力，他就會成為班上強有力的競爭者；如果不經常發言，他就會不受待見。
許多學生輕輕鬆鬆就適應了這種教學體係。但是，陳唐卻不是他們中的一員。他總是不敢舉手參加到班級討論之中；在某些課上，他甚至沒有發過言。他隻會在覺得自己深思熟慮後的觀點可以作為補充時，或者全然不讚同他們的觀點時才願意發言。這聽起來似乎並無不妥，但是陳唐覺得自己應該更積極地發言，這樣他才能填補那些難得的停頓時間。
陳唐在哈佛商學院的朋友，也是想法細膩、思想成熟、跟他性格相似的人，經常會探討學校這種發言性的課堂模式。課堂參與怎樣就是過多？多少就算太少？什麼時候可以公開反駁一位同學的觀點而形成一種良性的辯論？什麼時候這種辯論看起來具有競爭力和判斷力？陳唐的一位朋友有些擔心，原因是她的教授群發了一封郵件，大意是讓那些對於每日的案例學習有過實際工作經驗的學生提早告訴他一聲。她很清楚，教授這樣做是為了限製像她上周那樣的愚蠢言論。而另一位同學則擔心自己的聲音不夠洪亮：“我天生就是這種偏柔的聲音，所以當我的聲音聽起來屬於正常音量的時候，我就感覺自己是在大喊了。我不得不在這方麵努力一下。”
學校也在努力把那些沉默的學生培養成滔滔不絕的談話者。教授們也有自己的“學習小組”，在這些小組裏，成員之間會慫恿對方用科學的方法找出那些沉默寡言的學生。當學生們未能在課堂上發言時，這並不隻是他們自己的損失，同樣也是教授的損失。“如果到了學期末還有人沒有發言，那就成問題了。”米歇爾·安特比對我說，“那意味著我的工作沒有做好。”
學校甚至舉辦現場的信息會議，並在網上張貼了“如何成為一名優秀的課堂參與者”的信息。陳唐的朋友們認真記下了那些步驟：
用一種堅定的方式講話。即使你對某些事情隻有35%的確定性，你在講話的時候也要表現出對其100%的肯定。
如果你是一個人準備這門課程，那你就錯了。因為在哈佛商學院，永遠沒有讓你一個人單獨完成的任務。
不要苦思冥想那些所謂的完美答案。你最好走出自己的世界並把你的想法說出來，永遠不要讓那些想法和觀點隻停留在你的腦子裏。
哈佛大學的校報《哈佛巴士》（Harbus）上也會刊登一些這樣的建議，發表一些類似題材的文章，例如《如何想得更好，說得更好——現場秀》、《開發你的舞台表現力》以及《傲慢還是自信？》等。
這些要素完全超出了課堂範疇。課後，大多數人都會到斯潘格勒食堂吃午飯，一個畢業生形容該食堂“比高中食堂更像高中食堂”。陳唐每天都在糾結：是要回到公寓裏享受一頓安靜的午餐——這是他渴望已久的——還是和同學們一起去食堂呢？即使他強迫自己去了食堂，也並不意味著社交壓力就可以止於此。隨著時間的流逝，類似的困境會越來越多。是參加傍晚的歡樂時光，還是參加一次鬧騰到很晚的晚會？陳唐說，哈佛商學院的學生們每周都會有好幾個晚上成群結隊地出去玩。這些都不是強製參加的，但是對於那些並不熱衷於集體活動的人來說，卻像是被迫的一樣。
“這裏的應酬就是一種極限運動，”陳唐的一個朋友說，“他們總是出去玩兒。如果有一天晚上你沒有去，第二天就會有人追問你昨晚去哪兒了。晚上跟他們出去似乎都成了我的工作了。”陳唐注意到，那些組織歡樂時光、晚宴、酒會等社交活動的人，往往都是社會上層人士。“教授告訴我們，我們的同學都是要參加我們婚禮的人。”陳唐說，“如果你離開哈佛商學院卻沒有建立起廣泛的社交網絡，那你就荒廢了你在哈佛的經曆。”
陳唐每天晚上上床睡覺的時候，都會覺得筋疲力盡。有時他也會迷茫，究竟是為了什麼，他要這麼努力地讓自己變得外向起來。陳唐是一名美籍華裔，最近他在中國做暑期工。他為中國不同的社會規範所吸引，這裏讓他覺得更舒服。在中國，傾聽被視為一種很重要的美德，中國人更注重傾聽，注重詢問而不是把滔滔不絕地講話作為美德，還注重以他人的需求為主。而在美國，他覺得，對話往往圍繞你是如何有效地把你的經曆變成故事講述出來——對於中國人來說，他擔心的可能是自己無效的信息會占用對方太多的時間。
“夏天的時候，我對自己說：‘現在我才明白為什麼他們才是我的同胞。’”陳唐這樣說。
但那是在中國，而這裏是馬薩諸塞州劍橋市。如果你評價哈佛商學院是如何培養學生與現實世界接軌的，很顯然商學院確實做得很成功。斯坦福商學院的一次調查研究顯示，在一個以商業文化為主導的社會中，口頭表達的流暢性和社交技巧是成功的兩大法寶。畢竟，陳唐畢業之後還是要進入這樣一個社會的。通用電氣的一位中層管理者曾經告訴我，當今的世界現狀是這樣的：“如果你沒有準備好演示文稿或者你的演講要點，很多人甚至都不願跟你會麵。即使你拿到了學校的推薦信，你也不能坐在對方的辦公室裏談你的想法。你必須要作一個報告，內容要涵蓋你的優勢和劣勢，以及你的紀律性。”
除非他們是自由職業者或者可以遠程辦公，否則很多坐辦公室的白領都需要不斷留心從走廊經過的同事，要熱情而自信地向他們問好。2006年，沃頓商學院課程裏為專業人士撰寫的一篇文章中指出：“這個商業化的世界被那種辦公環境所充斥，就像一位亞特蘭大地區的企業講師所描述的那樣：‘在這裏，每個人都很清楚做一個外向者有多麼重要，而做一個內向者會有多麼糟糕。因而人們都在努力讓自己看起來更像一個外向者，不管那樣做自己到底舒不舒服。這和你要確保自己和總裁喝的是同一款蘇格蘭威士忌、去的是同一家健身會所一樣重要。’”
即使很多公司雇用了藝術家、設計師或者其他創新型人才，這些人也同樣需要表現得外向。“我們想吸引一些富有創造性的人才。”一位主流傳媒公司的人力資源負責人這麼告訴我。而當我問到她所謂的“富有創造性”是什麼意思時，她脫口而出：“那樣的人應該是外向而幽默的，還應該在工作中活力十足。”
當代廣告為商業服務的性質會讓昔日威廉斯豪華剃須膏覺得這筆錢花得很值。有線商業頻道美國全國廣播公司財經頻道（CNBC）播放了一則電視廣告，刊登了一個上班族在一次任務分配中被他人取代的故事：
特德和艾麗斯的老板：特德，我決定讓艾麗斯去參加這次營銷會議，因為她反應比你快。
泰德：（沉默）……
老板：那麼，艾麗斯，我們決定讓你在周四去——
特德：她不是的！
其他廣告也明確表明其產品是外向性的催化劑。2000年，美國鐵路公司（Amtrak）鼓勵乘客們“從你的顧慮中解脫出來”。而耐克之所以能成為著名的品牌，一部分原因是公司的“Just Do It”的戰略方針。在1999年和2000年時，抗抑鬱藥物帕羅西汀（Paxil）的一係列廣告宣稱，該藥可以治療被稱為“社交焦慮紊亂”的極度靦腆的問題，廣告的說服效應通過講述灰姑娘性格轉變的故事而表現。有一則帕羅西汀的廣告表現了一位衣著考究的經理與一樁生意握手，廣告的標語是：“我能品嚐到成功的滋味。”另一則表現的則是沒有使用這種藥的情景：一位商人獨自待在辦公室裏，沮喪地把額頭靠在一隻緊握的拳頭上，這則廣告的標語是：“我應該多參加社交活動了。”
即使是在哈佛商學院，也有跡象顯示，那種看重快速而自信地作決定、否定三思而行的領導方式可能是錯誤的。
每年秋天正式上課前，學生們都要參加一個精心設計的角色扮演遊戲，名為“亞北極生存訓練”。“時間是10月5日下午兩點半，”學生們被告知了這些信息，“你們剛剛隨一架浮筒式水上飛機緊急降落在勞拉湖東岸。勞拉湖地處亞北極地區，在魁北克北部與紐芬蘭交界處。”學生們被分成若幹個小組，並且想象自己的小組如何打撈到飛機上的15件物品——包括指南針、睡袋、斧頭等等。接下來他們要根據小組的生存條件對這15樣東西按照重要性進行排序。學生們先各自為這些東西排序，再以小組為單位進行整合，然後由一名專家對他們完成的情況進行評分。最後，他們要觀看自己團隊討論過程的錄像，來分析自己哪裏做得對、哪裏做得不對。
這個訓練的核心就是團隊協同。成功的協同意味著整個團隊獲得較好的名次，而不是讓團隊中的某個人獲得名次。如果團隊失敗了，即使團隊中的某些成員取得了好成績，團隊整體的失利局勢也不會因此而改變——這種失敗恰恰會在某些學生過分自信的時候出現。