經曆多次大環境起伏，任正非對危機特別有警覺，既然危機總是會來，就必須先做好準備。盡管華為已是年營業額1120億人民幣的大企業，但任正非仍然經常提醒華為員工，冬天已經不遠。"10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。失敗這一天是一定會來到，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是曆史規律。"
任正非是革命的忠誠信仰者，把許多新觀念帶進華為，確保華為保持革命的意誌並贏得革命。
他認為矛盾和衝突是好事，解決矛盾和衝突，是成長動力的來源。
資本主義強調資本家掌握生產工具（土地、設備和資金等），因而掌握生產過程創造的大部分剩餘價值，與勞工形成對立。在中國南方改革開放中心深圳，任正非看到科技業的生產工具主要是知識，存在於工作者的腦袋，而非資本家手上，雙方的關係對等，生產過程的剩餘價值，要讓工作者參與分享，才能吸引更多人才加入，創造更大價值。
因此，華為付高薪找一流人才，並且配股票。"沒有促成自己體麵生活的物質欲望，沒有以勞動來實現欲望的理想，就會因循守舊、故步自封，進而滋生懶惰。"另一方麵，華為又創造矛盾，不像國有企業承諾工作保障，而是實行"末位淘汰"製，讓員工繃緊神經拚戰，表現不好隨時換掉，表現好的立刻提拔。任正非強調，"企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三個要素。新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來爭奪市場先機。每個部門都要有一個"狼狽組織計劃"，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。"
1996年1月，華為進行一波組織改革，要求每一位幹部交出兩封信，一封是辭職信，一封是新職就任信，讓公司視組織改革後的人力需要，個別決定接受哪一封。"什麼叫成功？經九死一生還能好好活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。"
盡管有離職員工批評任正非冷血、好鬥爭，但他從刻苦生活中所累積的智能，與許多西方企業管理的概念不謀而合。任正非從不響應外界對他及華為的批評，也不接受媒體采訪，更不準華為員工出去和別人辯論。華為的高層領導不設專車，在公司吃飯和看病一樣排隊，付同樣的費用，公司裏沒有人有形式上的特權，讓人不得不服氣。
任正非讀大學時參加過紅衛兵活動，他深信群眾可以被動員。在華為，他通過演講、辦內部的《華為人報》和一年一度的大合唱等活動，持續動員員工邁進到下一個目標。每年年終，華為都租下體育館，舉辦全公司的大合唱活動。現場貼滿各式慷慨激昂標語，比方"亞美歐非，壯誌未酬誓不休"，然後每個部門員工輪流起來唱歌，本質是激勵士氣的誓師大會。
1998年，華為開始進攻海外市場，內部免不了又是一連串造勢活動，鼓勵有誌男女出國拓荒。
原本在華為上海研究所做研發的呂曉峰，因受感動而請調銷售部門，前往非洲的阿爾及爾及突尼斯開拓市場。呂曉峰後來在突尼斯一場空難中幸存，任正非特別抽空去醫院探視他，並惦記著呂曉峰的外衣毀損，還帶他上街去買新衣服。呂曉峰後來把這段經曆寫成文章，發表在2002年6月的《華為人報》上，許多員工看了都熱淚盈眶。
"惟有偏執狂才能幸存"，是英特爾前CEO安迪·葛魯夫（AndyGrove）的名言，任正非卻在中國實踐了這句話。葛魯夫和英特爾已具有世界知名度，而任正非和華為的世界之路才剛起步。從國家領導人到一般員工，都對華為期許很高，任正非則是平常看待。"我沒有遠大的理想，思考的是這兩三年要幹什麼，如何幹才能生存下來。活下去永遠是企業的硬道理。"
當然，較強的心理承受能力將大大增加創業者成功的幾率，同時也會給初創企業帶來活力。對此，俞敏洪認為，創業者在創業之前，想法很好，隻要你覺得自己有資本，有足夠的心理承受能力，有很強的風險意識，而且非常能吃苦耐勞，這樣就可以自己創業了。另外，心理調適至關重要。順利的時候是比較幸運，不順利的時候要學會如何調整自己的心態，不要輕易放棄，要保持心理的健康。要預計到所麵臨的困難，隨時做好應對挫折的準備。所以，俞敏洪強調，創業者必須具有一定的風險意識，在自己創業前，必須進行市場調查和論證，成熟後才能投入。因為市場競爭是無情的，一切違背市場規律的行為都必然要受到市場的懲罰。當然，並不是說在創業之前一定要做得非常完美，其實這樣很有可能延誤了商機。隻要認定是正確的，就應該馬上開始運作。
對此，俞敏洪在接受《經濟觀察報》采訪時談道："大多數創業者在決定創業時都隻考慮眼前而不考慮未來，結果快樂沒得到卻得到痛苦。"事實上，人世間一切有意義的事若想成功，那就必須忍受一時的痛苦。你必須熬過眼前的恐怖和失敗，按照自己的價值觀或標準，把目光放在未來。本來任何事都不會使我們痛苦，而真正使我們痛苦的是對於痛苦、失敗的恐怖。創業的經驗都一樣，一定要做好賠錢的心理準備，有時平心靜氣地等待也很重要。