運氣永遠不可能持續一輩子，能幫助你持續一輩子的東西隻有你個人的能力。
--俞敏洪
運氣絕不能決定的創業的成敗，因為在創業中，一個項目的可行性研究至少要花2～3年的時間。當然，大多的商機可能是轉瞬即逝的。對於機遇，俞敏洪認為，對靠運氣來創業的人來說，機會取向選擇創業項目的做法，其成功幾率是非常低的，也是很冒險的。因為即使是有商機，還需要把商機轉化為日常商業經營，這裏麵涉及的問題太多了。即使你偶然成功了，你很容易把一些偶然的東西作為成功的經驗奉為圭臬，這是很危險的。因此，對創業者來說，創業是需要500%的努力，現在的創業者不同於上個世紀的創業者，新一代的創業者，發現新的贏利空間，開展非一般的事業，是現代人的選擇。因此，個人能力是決定創業成敗的關鍵性因素。對此，石油大王約翰·戴維森·洛克菲勒在教育他的兒子時講過這樣一段妙語："如果把我身上的衣服全部都剝光，一文都不剩，然後把我扔到大沙漠去，這時隻要有一支商隊經過，那我又會成為億萬富翁。"從"一文都不剩"，到"成為億萬富翁"，這是天方夜譚嗎？對有的創業者來說，答案當然是肯定的；對有的創業者來說，答案當然就是否定的。區別就在於創業者的個人能力。對個人能力較強的創業者來說，這並非神話。相反，哪怕已經擁有了億萬富翁的萬貫家財，沒有能耐，也會敗得"一文都不剩"。無獨有偶，俞敏洪也非常認同石油大王約翰·戴維森·洛克菲勒的觀點，對此，俞敏洪在中央電視台《贏在中國》欄目點評時強調："運氣永遠不可能持續一輩子，能幫助你持續一輩子的東西隻有你個人的能力。"
1993年，在隻有10平方米漏風的違章建築辦公室裏，新東方開始了充滿艱辛的發展曆程。1993年冬天，俞敏洪自己拎著糨糊桶在零下十幾度的冬夜去貼廣告，把糨糊刷在柱子上，廣告還沒貼上去，糨糊就凍成冰了。更要命的是，當新東方在1994年有一點發展的時候，就跟別的單位產生了競爭，一有競爭，就產生了麻煩。比如說新東方廣告員拿廣告去貼的時候，別的培訓部就拿刀子在等著你，說你敢貼我就敢捅了你，新東方的廣告員是被人捅過的，進醫院縫了好幾針。俞敏洪當時花了很多時間，找公安管理部門跟他們協商，最後終於跟他們交上了朋友。
經過這樣的摸爬滾打，俞敏洪從一介書生成長為能打理方方麵麵的合格校長。到1994年底，學校同期有兩千人在讀。那時，他又有了出國的機會，但是終究舍不下苦心經營的學校，留了下來。
1995年，學生已經達到15000人。這時候家裏生活條件大大改善，原來一心想出國的妻子也發現這是一項很有前途的事業，開始全力支持俞敏洪。此時俞敏洪已經能夠感受到教育產業的魅力，辦學校的目的不再隻是為了錢。有了穩固的後方和明確的信念，新東方步入了迅速發展的黃金時期。
美國《商業周刊》曾做過一項調查，結果顯示，世界上95%的富翁幾乎都不是父輩財富的繼承者，而大多繼承其父輩巨額遺產的紈絝子弟，都把遺產敗得精光。這就是：沒能力的人，"有錢"也要變"無錢"；有能力的人，"無錢"也能變"有錢"。因此，現在的世界大富翁們，如比爾·蓋茨、沃倫·巴菲特等，都紛紛宣布把自己絕大部分乃至全部財產捐獻給慈善機構也不留給下一代。在以前，筆者對此舉動非常不解，當對中國家族企業做過深入研究後，忽然發現他們這樣做的道理。在200多年前的中國，同樣有一位古人值得我們提起，他就是時任欽差大臣兼兩廣總督的林則徐。
1840年，時任欽差大臣兼兩廣總督的林則徐在虎門銷煙，這一抵抗英國鴉片入侵的壯舉，贏得了國人的一片讚譽，卻觸犯了清廷主和派的利益。後來，1842年，道光皇帝在內外壓力之下，將林則徐撤職查辦，貶到新疆伊犁戍邊。
1845年10月，道光皇帝在一些大臣的勸諫下，下旨將已經戍邊3年的林則徐召回，讓他待在甘州，協助陝甘總督布彥泰督署甘肅軍務。1850年，鹹豐皇帝即位後，將林則徐官複原職，讓滯留在甘肅的林則徐擔任雲貴總督。
林則徐戍邊新疆和滯留甘肅8年，其三子汝南和次子聰彝，一直隨侍左右。現在，林則徐要當總督去了，考慮到手下已經有隨侍人員，林則徐打發兩個兒子回福建老家。布彥泰念林則徐在西北多年，少有積蓄，便以林則徐數年督署甘肅軍務的名義，追加發放了一部分餉銀，讓汝南、聰彝二人帶回家去。
當時，甘肅賑災任務較重，林則徐留下這部分銀錢，隻讓汝南、聰彝弟兄二人帶著少許盤纏回去。布彥泰知道後，搖頭歎息，他問林則徐："這是你應得的，你為什麼不讓他們弟兄帶走呢？"林則徐笑著說："我的餉銀已經領取，追加就不必了。再說，子孫若如我，要錢幹什麼？賢而多財，則捐其誌；子孫不如我，留錢做什麼？愚而多財，益增其過。"
確實，個人的能力不是上天饋贈的，而是實事求是地幹出來的，特別是在今天這個競爭無比激烈的時代。要想創業成功，創業者比拚的就是個人的能力，對此，思科前CEO約翰·錢伯斯（JohnChambers）在接受英國《金融時報》采訪時特別強調個人能力的重要。他指出："要問我創業者為什麼能成功的話，我覺得創業者除了個人能力，還是個人能力。"俞敏洪多次指出，創業者要想創業成功，每個創業者就必須靠個人能力說話，因為個人能力才是創業者證明自己實現自身價值的手段。隻有個人能力，才能把人的差異越拉越大。同時創業的創業者，幾個月就分出了差異：有的還沒有開張就倒閉了，有的創業半死不活，有的則以超過火箭的速度發展。這還僅僅是開始。因此，俞敏洪強調，創業者的個人能力決定創業成敗，個人能力強的人則是事業和命運的主宰者。在這裏，我們來看看耐克創始人菲利普·H·耐特是如何打敗阿迪達斯的。
1960年，菲利普·H。耐特畢業了，期間他在一個調查報告中提到，很多體育名將和普通運動員其實都有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋--Tigers（虎牌）。
畢業後的耐特決定到日本去尋找一個機會。在日本的展覽會上，耐特碰到了日本的虎牌運動鞋廠家，他自稱是來自美國的"藍絲帶運動公司"，剛好虎牌需要一個代理商來打入美國市場，於是就把代理權給了這個初出茅廬的小夥子。
拿到代理權的耐特立即找到了鮑爾曼，他們兩個人出資500美元，組成真正的藍絲帶運動公司，成為虎牌運動鞋在美國的獨家經銷商，開始了最初的創業。這個"藍絲帶"就是"耐克"的前身。
剛起步的時候，沒有倉房，耐特把存貨放在嶽父家的地下室裏，他和鮑爾曼兩個人一個管財務，一個管設計，配合得十分默契。事實證明，他對市場的預測是正確的，這種低價運動鞋銷量很好，第一年便銷售了價值8000美元的貨品。1968年，經鮑爾曼改製過的Cortez鞋成為虎牌運動鞋的最暢銷產品，而耐特為公司的發展打下堅實的財務基礎。公司的生意開始有了點起色。
不久，日本總公司察覺產品銷路不錯，便要求他們先彙款後發貨。這樣一來，鮑爾曼他們的成本就大大地提高了，隻好加倍努力推銷。但日本方麵還常常不按期交貨，甚至把一等品偷偷地留在日本銷售，把次品送往美國。一次，鮑爾曼他們收到一批鞋，顧客穿了兩個星期，鞋底鞋幫就分家了。他們隻好忍氣吞聲，為了維護信譽，及時給顧客退換了。
更可氣的是，虎牌又派代表來到尤金市，提出購買鮑爾曼公司51%的股份，並在5個董事中占兩席，如果拒絕這個要求，立即停止供貨。受盡日商刁難的鮑爾曼和耐特忍無可忍，斷然拒絕這一非分的要求。
耐特和鮑爾曼決定開一家屬於自己的公司，他起名為耐克，這是根據希臘勝利之神的名字而取的。而NIKE這個名字，在西方人的眼裏是很吉利的，易讀易記，很能叫得響。他們很快推出了以"耐克"命名的運動鞋，並且設計了精美的商標。耐克那個著名的"一勾"商標十分醒目，具有視覺上的吸引力以及運動鞋和其他體育用品應具有的那種動感，象征力量和速度。
1976年，耐克的銷售額從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。它像野火一樣發展起來，公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資。在這些改進中，耐克氣墊給人留下了很深的印象。隨後的兩年裏，耐克的銷售額緊跟著就翻了兩番。到20世紀70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領域的學位。這雄厚的研究力量開發出140餘種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。
這些風格各異、價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋製造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念。靠著永不停息的企業理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場占有率達到33%，終於擠進原來由阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的"鐵三角"，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先於阿迪達斯，而耐特本人也跑步進入了《福布斯》雜誌令人垂涎的美國最富有的400人之列。