一個公司，至少它的負責人事管理工作的人，是很有必要了解這一點的，因為他一直在考慮要解雇這樣的人，他非常強調執行命令和順從機構的安排。不知道一個機構的管理者將要如何處理這些事情，不知道這對社會將產生怎樣的影響？不知道在一個機構的工作過程中怎樣才有可能利用這樣的人物，這個機構不得不有條不紊地進行許多貫徹某一想法的工作，一個想法僅僅是完成任務必須經曆的複雜過程的開始，這是不容易在地球上任何地方解決的一個問題。我們必須正視這個問題，對研究和發展投入大量經費。創造性人才管理已經成為一個新的課題。
那些大公司中曾成功推行的行為準則顯然需要進行某些改變和修正。我們必須尋求某種方法讓人在機構中能表現出個人特色，不知道怎樣做到這一步。這必將成為一種實踐的結果，這樣試一試，那樣試一試，再另外試一試，最後達到某種經驗的結論。如果能認準這樣做不僅是發狂而且是創造性的特征，那將是有幫助的。順便說一下，對任何這樣做的人都給予好的評價是不必要的，他們有些人確實是發狂了。
我們已學會分辨，要學會尊重這種人或至少用開放的眼光看待他們，並設法使他們能夠適應社會。這樣的人大都是孤獨者。你們將更有可能在學院環境中而不是在大機構或大公司中發現他們，他們在學院會覺得更安適，因為在那裏容許他們愛怎麼發狂就怎麼發狂。人人都期待著教授們的狂想，這對任何人都不會產生利益的衝突。任何別的人都見不到他們，除非是聽他們講課。教授有充足的時間在他的頂樓或地下室夢想著各種各樣的事情，不論是否可行。在一個機構中，你會弄得混亂不堪。有一樁滑稽事值得一提：兩位精神分析家在一次聚會中相遇，一位分析家走到另一位跟前打了他一記耳光。挨打的分析家毫無思想準備，愣了片刻，然後聳聳肩說：“那是他的問題。”
突破定勢思維
在創新過程中，積極尋求新的設想時，要有意識地拋開頭腦中已形成的思考問題的程序和模式，即思維定勢，排除它對創新的束縛作用。我們來看一個例子。
日本的東芝電氣公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，70000多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。有一天，一個小職員向當時的董事長石阪提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺色。這一建議引起了石場董事長的重視。經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出幾十萬台。從此以後，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是一副統一的黑色麵孔了。
此例具有很強的啟發性。隻是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內就銷售了幾十萬台。這一改變顏色的設想，效益竟如此巨大。而提出它，即不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業經驗，“為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到。沒人提出來”“為什麼日本以及其他國家有成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒有提出來”。這是因為，自有電扇以來都是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地形成了一種慣例、一種傳統，似乎電扇隻能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規、傳統，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定勢、思維定勢。時間越長，這種定勢對人們的創新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在於，它突破了“電扇隻能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。