知識管理係統一般包括：收集和儲存知識的數據庫和數據庫管理係統；查詢和傳輸資料的交流和通信係統；一個安全的瀏覽功能，讓員工可以搜索遠程數據庫，甚至公共接人設施，同時禁止未授權的使用。
挑戰在於找到能動員員工個人記錄他們的思想和知識的傳播途徑，這樣才能被他人所用。這種想法的簡約性被它實施起來的難度所掩蓋。然而這種困難並沒能阻止平衡計分卡研究數據庫中大多數組織在它們的學習和成長視角中，將協作精神和知識共享作為一個戰略重點。
傑克韋爾奇以在通用電氣使學習成為組織的重中之重而著稱，他會詢問部門負責人從通用電氣其他部門采納的新思想，以及這一年與其他部門分享的在本部門內產生的新思維。這類問題，有實際的績效措施作支持，有力地強化了協作精神和知識共享的文化。
二、績效管理助推組織變革
沒有人懷疑“員工是競爭優勢的來源”這句活，可如何釋放員工的潛力、提升員工的績效呢？筆者結合從業經曆認為，隻有差異化績效管理方法才能使企業員工素質不斷提高，也就是用績效管理推動組織變革。而要做到這一點，就要抓住重點：組織變革是目的，績效管理是手段，兩者融合則是關鍵。
西方在談到組織變革時，常常先問：“在運營困難時改變，還是在運營順利時改變？”這個問題在中國已經不是特別重要，隨著中國經濟的蓬勃發展與快速成長，很多企業都抓緊機會，期望能搭上世界級企業的列車。麵對二次創業的大環境趨勢，不管運營狀況如何，變革儼然是通往成功之路的。
對外的快速擴充，給公司內部管理帶來了巨大的壓力：多業務單元之間的協調與溝通、如何平衡業務利潤>利潤與長期目標、決策速度與效率對變化的因應等等。除此之外，還涉及到領導力的問題，比如，如何培養兼備領導與管理經驗的人才；如何健全績效評估和職業發展製度；如何有效地溝通反饋等。事實上，企業感到壓力的同時，也是企業成長的機會。企業的發展戰略必須有與之匹配的目標管理，把企業目標與個人日標盡可能對齊，使公司戰略得以具體執行，讓公司上下“同心同德”，在協作中發揮每個人的力量。
在與同事交流時，有人列出6個人力資源職能的關鍵並排列其重要性，最後得到的結果依次為：績效評估→人職配備→外部招聘→內部培養→人才留聘→繼任接班。領導們了解績效管理是影響人的行為的重要因素，因此，將績效評估與人職配備列為最重要的兩項。在中國，員工的績效考核是管理難點，很多企業要麼缺乏有效的績效管理，要麼就是形式化的績效管理，考評目標不清楚、績效衡量隻憑主觀評估而沒有量化標準、沒有計劃未來的能力發展、沒有和薪酬掛鉤等。
之所以如此，基本的解釋不外乎：
(1)考評重視打分數，分數打完就了結，沒有進一步運用這個結果。
(2)中國人習慣中庸之道，對於績效好壞的區分沒有差異化，一來得顧看人情和顏麵，二來不知怎麼麵對績效差的員工。
市場營銷講究差異化，企業內部管理同樣要異質化，而不能同質化。績效管理如何差異化呢？
(1)績效管理的目的應該放在：推動全體員工提高素質，推動企業內優秀員工走上領導崗位，推動企業與社會接軌的職業生涯發展．隨著企業規模的不斷擴大，隻有通過績效考評的差異化，才能使企業員工素質具備優勢。
(2)具體的差異化績效管理方法，是把員工按素質、能力、績效等排出不同的等級，再獎勵先進、激勵一般、鞭策或調整後進，整個過程的重點在於抓住可培養的人才、留住好員工、幫助有績效問題的員工．成功企業的經驗告訴我們：考評客觀性及公正性、考評與年度薪酬掛鉤這兩點，對績效管理的成敗有關鍵性的影響。
(3)差異化績效反饋結果的運用。對於績效不佳的員工，中國企業可能不適合采用西方的做法——馬上要求員工離職，而要情、理、法同時兼顧，建立製度的威信，並讓員工心服口服。比較恰當的做法是：安排好他們的培訓並找到適合他們的崗位（轉職或降職均可），給予一定的時間。
當然還有關鍵的一點：做績效管理一般在幾年後才能看到明顯效果，並且逐年提高，所以除了持之以恒外，還要統一高層的認識，這樣才能徹頭徹尾地執行到位。
組織變革的成效不可能一蹴而就，績效管理也並非萬能，但通過績效管理工具和體係化解組織變革中的阻力和風險是可以衡量的。