人們經常說，管理戰略是管理變革的同義詞。為了執行戰略，組織往往通過無形資產即組織資本來發動和維持必要的變革。
構成組織資本四要素中的第一個要素是文化。另外還包括三個要素：領導才能、一致性和協作精神（知識共享）。在講組織變革前，不妨先梳理一下組織資本三要素（文化要索已有專門的章節論述組織變革與文化整合）和組織變革的關係。
一、組織資本三要素與組織變革的結合
1．領導才能
當一個公司改變它的戰略時，它的員工也必須以不同的方式行事。幫助員工識別、理解實施新戰略所必需的變革，動員、引導他們采用新的工作方式，是公司各級領導不可推卸的職責。
組織變革的日程確定了組織環境根據新戰略的要求應做的具體轉變。為了確保組織擁有合乎執行戰略要求的領導，組織應創建領導能力模型。該模型確立領導者應表現出的支持戰略所必須具備的具體特質，而且直接來源於組織變革日程。
變革始於強調給出“滿足客戶商業需求的高質量解決方案”，注重為客戶帶來價值。人們期待著出色的領導者自己實踐這一做法，並反複向他人灌輸這種做法。
領導者還應培養提升組織執行戰略能力的本領：將前景轉化為（形成戰略）獨立的、員工能與之看齊的功能計劃，鼓勵開放的溝通來獲得支持；培養協作精神和促進知識傳播（促進組織的學習）則使理想的領導才能列表更加完善。
公司通常會使用員工調查表來考察某位經理，並對照領導能力表上列出的理想特質來考察其表現。一位職員可能從他的下屬、同級人員以及上司那裏了解某位領導者對這些關鍵技能的掌握信息，一個外部單位也可以收集這類信息。這種反饋主要用於培訓和培養領導者，但是一個組織的部門也可以收集來自個人評淪報告的詳細（和機密）的信息，用以形成整個組織需要的領導能力狀態報告。
2．一致性
組織變革專家彼得聖吉(PeterSenge)在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》(《TheFifthDiscipline：TheArtandPracticeoftheLearningOrganization》)一書中強調，有廣泛基礎的組織變革需要高度的一致性，即團隊所有成員擁有共同的目標、願景以及理解他們自己的個人角色如何能支持整體戰略。“一致性是賦予個人權力的必要條件，一旦擁有了一致性，個人就能夠賦予整個團隊以力量”。一個一致性的組織鼓勵員工的授權、創新和冒險，因為個人的行動均指向實現更高水平的目標。在一個不一致的組織中鼓勵和為個人的主動性授權會引起混亂，因為具有創新性的冒險者們會將組織拉向彼此矛盾的方向。其效果無異於一位新上任的商學院院長描述自己職位時所說的：“帶著沒拴皮帶的60條小狗去散步。”
實現一致性要分兩步走。首先，領導者必須以每位職員都能理解的方式去溝通組織的高層戰略目標。其次，領導者必須保證個人和團隊都有局部目標（及相關獎勵），如果目標實現了，會為實現高層目標做出貢獻。領導者通過多方麵的溝通計劃來建立對戰略的認識，它包括廣泛的渠道——宣傳冊、業務通訊、市政廳會議、介紹和培訓課程、主管講話，以及內部網絡和廣告欄。組織通常使用員工調查表來確定員工是否認識和理解高層戰略目標。
一個運動隊在每個隊員理解比賽計劃之前是絕對不會進入運動場的，否則就會陷入混亂。組織應做出同樣的努力來保證每名員工理解它的戰略。他們取得一致性的成功程度決定了他們組織資本的價值。
3．協作精神
沒有什麼浪費比好的想法隻用一次更大的了。對於一個組織來說，沒有什麼資產比員工的集體知識更有潛力。當今許多企業使用正規的知識管理係統在組織內部製造、組織和傳播知識。
製作內容包括識別對組織中其他人可能有關的內容，然後讓人們將有關資料上傳到某個電子信息數據庫。大多數組織都必須經曆一場文化變革，才能使員工隱藏知識的思想傾向轉變為分享思想。曾任美國通用電氣公司首席學習官的SteveKerr，現任高盛公司(GoldmanSachs＆Co)首席學習官，他注意到前通用電氣首席執行官傑克韋爾奇的管理體製的一個主要成分足在組織內部打破障礙——橫向的和縱向的，以便於知識傳播。
很多組織在正規的知識管理體係上花費了巨額資金。這些係統應該讓使用者易於使用。一個“推送”係統將使用者的需要編目，當它認識到信息對某個使用者的潛在價值時，通常使用電子郵件有選擇地發布信息。盡管這種積極主動的方式顯得有些突兀，但它認識到了大多數員工往往過於關注他們手頭的任務而不會花時間尋找可能存在的與他們工作有關和有價值的現有公司信息。