任何一次組織變革都會引起公司組織流程、責權利益的重新組合。當員工承擔的職責減少時，盡管他也認同組織調整，但不可避免會造成心理不平衡，會誤認為自己對企業或是團隊的價值降低了。他們會關心自己的績效評估會有什麼樣的變化，薪酬會不會降低。如果處理不成不淡，也會觸動員工關係的危機。
下麵以筆者所接觸的科倫通信工程公司（化名）的案例來進行詳細說明。
2005年底，科倫通信工程有限公司的組織變革項目在IBM顧問公司的谘詢指導下已經完成所有方案準備工作，公司推行的組織架構調整下周一就要公布。周五晚上8：00多，人力資源總監杜峻波還在辦公室加班，杜峻波詳細查閱了下周的工作計劃，突然想起一個問題，在組織變革溝通中用紅筆添注了一項工作內容：做好和職責發生調整的員工麵淡溝通。
“組織變革中的溝通一直是一個很大的挑戰，尤其是當個別員工的職責被轉移到其他員工那邊時，很容易引發員工的心理失衡，導致員工的不滿甚至衝突。”杜峻波說，“人力資源部與直線上司必須采取一些方法，提高那些職責被轉移的同事在未來工作中的滿意度。”
一、優秀員工樂意身兼兩職
科倫通信的企業內刊是一份8版的周報，主要為公司客戶提供產品信息及解決方案，由企業文化主管李誠負責，李誠是公司內頗具才氣的小夥子，文筆流暢，見解也極為獨到。當時公司剛起步，市場部人員捉襟見肘，對外宣傳文案及媒體合作原來是由市場部經理彭琳兼著做的，但一直忙不過來。高層認為，李誠的文案能力及其個人在公共媒體關係圈子裏的人脈關係，完全可以協助做好這項屬於市場部的工作。但當時的情況是，企業內刊的編輯離不開李誠。這樣，李誠就成了兼具二職的員工，但向人力資源部經理彙報工作。
在李誠的積極努力下，企業內刊辦得有聲有色，而對外宣傳文案及媒體合作開展得也非常順利，除了能夠滿足市場部的要求外，李誠還在媒體圈子建立了良好的關係，有力地推動了公司產品品牌的推廣。而為人低調的李誠連續兩年被評為公司的優秀員工，不隻贏得了人力資源部及市場部經理的喜歡，也成為公司高管人員眼中的寵兒。
如果沒有2005年底的組織變革，李誠的積極工作是可以繼續延續下去的。2005年下半年，科倫通信工程有限公司由於業務擴張迅速，開始了第一輪的組織架構調整。“在公司規模較小時，一些職責往往是由一個員工兼做。公司業務發展到一定程度，職責的細分化就成為必然。”在杜峻波看來，組織架構調整帶來的職責調整是很正常的工作。
二、溝通忽視員工心態失衡
在討論組織架構調整的會議上，市場部經理提出，由於李誠身兼二職，不能與市場部的員工經常在一起開會和討論工作，對公司的文案撰寫有較多的不便。而目前市場部專責文案的人員已經到位，是否可以考慮將對外文案宣傳與媒體合作收歸市場部負責？
市場部經理的提議得到了人力資源總監杜峻波的讚同，杜峻波認為，李誠的工作量已經非常大，隨著企業內刊下一步的擴版，必然不堪重荷。將對外文案宣傳及媒體合作劃歸市場部，不隻減少了李誠的工作量，也有利於李誠把企業內刊的工作做得更細，提升內刊的空間。
會議決定李誠不再負責對外文案宣傳及媒體合作，轉由市場部管理，由人力資源總監杜峻波負責這次調整。在公布了組織架構調整方案後，杜峻波即和李誠進行了麵談。
“當時，我忽視了李誠內心不平衡的感覺，對會談也缺乏有效的準備。”杜峻波想起那次失敗的麵淡就感到懊悔，“我把職責劃歸市場部管理的緣由向李誠做了非常詳盡的解釋，要求他做好下一步企業內刊由8版擴大到16版的準備，並告訴他這是公司的決定。李誠一直表示認同公司的調整，他的臉色也一直沒有什麼異常，我以為這個決定他肯定歡迎，因為他的工作實在太累了。”
在者一思維的支配下，麵談簡單結束。
麵談結束後，市場部的文案專員張華與李誠接洽，開始接過對外宣傳及媒體合作的工作職責。
“我們都沒有重視職責調整後員工心理的失衡，”杜峻波說，“當張華告訴我李誠非常配合地把有關資料、工作步驟及聯係人名單交給他時，我們都以為非常順利地完成了這次職責調整。”
但事後的發展表明，杜峻波顯然樂觀估計了形勢。