其實日本就是一個典型的以微創新著稱的國家。以日本汽車工業為例，早年的日本汽車，在美國人的眼裏就是廉價低質的代名詞。日本汽車工業經過幾十年的發展，日本企業表現出持續的微創新能力，徹底改變了世界汽車市場的競爭格局。豐田汽車在美國最大的工廠（Georgetown，Kentucky）附近，工程師們最常用的考量質量的標準是“問題數（DefectCount）”，即平均每輛車的小毛病數量，而豐田汽車Camry的“問題數”是美國同類車型的二分之一。豐田汽車不遺餘力地探究每一個出問題多的地方及其原因，搜集相關數據，建立了一個龐大的數據庫，而後以優化流程的方式，嚐試將“問題數”一降再降。通過這種老美看不上眼的精益求精的微創新精神，把日本車的質量做紮實，口碑做響亮。
在中國，這些跟創新有關的公司身上，無一不閃爍著“微創新”的光芒。騰訊的厲害之處就在於快速迭代的微創新。百度打敗技術巨頭穀歌，有著大量適應本土的微創新。凡客誠品震撼了整個業界，靠的是係列微創新，它充分調動用戶投票權，製造了一個又一個冠軍產品。招商銀行之所以擁有“最具創新力”的名號，靠的是一種“微”，比如，招行櫃台的一顆糖。海底撈以其“變態服務”模式，向傳統餐飲業發起挑戰，靠的也是微創新……
微創新的本質說到底就是學會借鑒他人，並善於學習和發展。首先，必須得有用戶至上的企業文化。在今天這個以消費者為主導的時代，消費者的需求將越來越多地參與到企業創新的方向。用戶體驗的好壞也可以在短時間內直接反饋到企業。必須從用戶出發，從外至內、由下至上地了解用戶的反饋，是好的反饋就乘勝追擊，是壞的反饋就掉轉船頭。
其次，要善於挖掘數據。如果說“用戶體驗”是一種指向，那麼數據挖掘是通往該指向切實的工具。否則，“體驗”是好是壞無從談起，或不準確。
再次，要努力打動用戶。好的微創新往往不僅能夠滿足用戶的需求，還能使用戶感知到產品的文化、價值和內涵，從而區別於競爭者。比如蘋果的產品，無處不傳遞著簡潔與優雅，而星巴克總給人以溫馨和舒適的感覺，但我們通常很難說清楚我們心中的感受是怎麼來的。心理學家尤金·根德林博士在他的暢銷書《體驗及意義的產生》中提出，感受意識，即我們一般的情感反應，是由無數微小細節累積而來的最終結果。因此，打動用戶不需要什麼顛覆性創新，而是把眾多不被重視的細節做好，從而為用戶創造能夠感觸到的、一體的、係列的、蒙太奇般的體驗，它能使用戶每次在相似情態下都不由自主地想起你的產品，並在需要的時候付諸行動。
※知名企業巡展：蘇寧。
“回歸零售的本質”，如果簡單地解釋蘇寧的營銷變革，可以認為蘇寧所期望的變革結果就是蘇寧真正回歸於零售，做零售企業應該做的事情，專心於消費者分析、商品分析，專心致誌地服務好消費者。
蘇寧希望“上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒”，在與供應商的博弈中，變複雜的交易結算方式為簡單的買賣關係，提高自己的采購銷售能力。蘇寧真正靠近消費者，研究消費者，最終以客戶為導向，調動整個產業鏈，對價值鏈進行重塑，真正形成中國家電行業全產業鏈競合模式。
蘇寧的營銷變革意味著一係列動作，需要從多個方麵進行解讀。其潛在的邏輯是對全程供應鏈的改造。在采購上，蘇寧要掌握一定的主動權，改變過去工廠生產什麼自己才能賣什麼的被動局麵，主動為工廠提供產品需求信息，將自己更接近消費者的“地緣優勢”轉化為對消費者進行研究的結論，參與到上遊企業的產品研發、市場分析過程中，順應以客戶為導向的市場發展趨勢，最終使整個供應鏈自下而上地驅動。
在銷售上，蘇寧建立自己的銷售隊伍，改變過去店內的導購員基本上是生產廠家的、顧客體驗無法真正落實的局麵。同時，蘇寧的店麵將由原來的“租、建、並、購”模式，逐漸向自建店麵傾斜。
在自身建設上，蘇寧一方麵注重商業品牌的重要性，加大投入進行維護，另一方麵依托先進的信息係統，通過海量的消費者數據庫信息，研究消費者偏好、消費路徑，在此基礎上進行聯合開發以及加強店麵管理。
蘇寧很清楚，改變自己容易，改變他人難。蘇寧已經有能力承接原本就應該由渠道商做，但是卻一直都有供應商參與、主導的營銷工作，把供應商“逼回”到製造和設計的位置。蘇寧在中國家電連鎖行業代表了一種力量，推動著整個行業上下遊向著更優化、和諧共生的商業生態係統發展，哪怕前路艱難。