創新需要一個開放的心態，一個共贏的心態。有人說，國人做一項生意，像吃一條魚，喜歡從頭吃到尾，恨不得把魚骨頭都吃下去，這是一個“產業鏈封閉”的形象比喻。而今天，一個開放的創新，是把魚塘不斷擴大，魚塘的開發者在自己養魚的同時，把更大的魚塘提供給其他人。微軟其實就是一個例子，在Windows上，既有微軟自己開發的Office軟件，也有更多滿足不同需求的非微軟研發的應用。市場份額最大的瀏覽器是IE，但是通過IE，我們看到最成功的Portal是Yahoo，最成功的搜索是Google，最成功的SNS是Facebook……放水養魚式的開放，將成就一個更開闊的共贏的行業。中國需要騰飛，國人應該摒棄危創新，在尊重法製和遊戲規則的前提下，敢於偽創新，埋頭苦幹、踏踏實實地微創新，積少成多，彙聚偉大，在開放的心態中成就偉創新。今天我們探討“中國式創新”，明天期盼出現一個“創新式的中國”。
創新是一個複雜而又艱巨的過程，需要集體智慧才能完成。它的形成過程包括幾個階段。
（1）發現創新萌芽一切決策都是從問題開始，而創新決策的開始就是發現創新萌芽。
所謂創新萌芽，就是提出現在企業的經營或管理的應有狀況與實際狀況的差距或者找到企業可以發展的新的機會。決策者要在全麵調查研究的基礎上發現創新的萌芽，並予以確認。抓住創新的特征，對創新萌芽的準確把握，有助於提高決策的工作效率，並確保決策方案的質量。
（2）確定創新目標目標是決策所要達到的預期效果。決策目標要根據所要解決的問題的性質來確定，如果企業對誰會提出企業經營管理創新決策創意，提出何種創意，什麼時候提出以及如何提出等問題抱有任何先入為主的成見，就必然會對發揮創造力的諸多潛在來源視而不見，因而可能使決策者對確定創新目標造成阻力。因此，在確定目標之前必須堅持開發企業創造力的“無成見原則”。
（3）擬定創新方案即根據目標提出兩個或兩個以的可行方案供比較和選擇。對於重大創新決策來說，應該防止在提出方案時存在因各企業利益關係差異而產生的“誤導”現象，即隻提對某個或某些方麵有利而對整體不一定有利的方案。因此，決策過程要盡量將各種可能實現的預期目標的方案都設計出來，避免遺留那些可能成為最好決策的方案。為了提高決策的效率，備選方案的提出要求：一方麵既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量，在擬定創新方案時，還必須考慮到創新決策的特殊性，注意不將可能導致影響整個企業戰略的創新看作是一般的創新而隻擬定一般的方案；另一方麵是要利用企業的優勢，決策係統要了解並協調許多相對熟知的變量之間的相互關係，同時要提出跨功能部門或者能全麵完成任務的團隊式決策方案。
（4）選擇方案即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案，要注意從發展戰略的長期性考慮問題，選擇的方案對於孤立意義上不一定是最優的方案，隻要能實現和符合預期的目標，同時費用低、對企業的負麵效果小、風險低的方案就可以認為是合乎條件的方案。由於創新是一個充滿風險的過程，所以選擇方案時所考慮的各種因素中，風險因素是最重要的。
（5）執行和反饋方案的執行是決策過程中至關重要的一步，在方案選擇確定以後，就可以製定實施創新方案的具體措施和步驟。在執行中要注意做好以下工作：一是要製定相應的具體措施，保證方案的正確執行；二是由於企業的重大創新決策所涉及的企業和人員很多，所以要確保有關決策方案的各項內容為所執行的人充分接受和徹底了解；三是涉及執行決策的不同層次的單位和個人要有良好的組織係統來協調，特別是技術創新或組織創新決策的執行更應如此。
3．創新要會借鑒他人。
國內騰訊、百度、當當、美團、網易等互聯網企業無不模仿國外企業而發展起來。它們所涉足的團購、IM（即時通訊）、遊戲、電子商務、微博、搜索引擎等都是模仿外國企業的服務與體驗。但為什麼在中國市場能夠做大的是它們，而不是原有的創新者？騰訊、當當、凡客誠品、百度等都是通過模仿做大嗎？顯然不是，雖然他們開始都是模仿別人。
有個詞語叫做“微創新”很好地解釋了這一切。奇虎360董事長周鴻禕對其定義是：“你的產品可以不完美，但是隻要能打動用戶心裏最甜的那個點，把一個問題解決好，有時候就能四兩撥千斤，這種單點突破就叫‘微創新’。”他認為互聯網“微創新”規律有兩點：從小處著眼，貼近用戶需求心理；快速出擊，不斷試錯。
如果把這一概念從互聯網產業中剝離，置於更為宏觀的背景之下，我們便會發現，微創新本質上就是以用戶為中心，通過對消費者體驗的深度挖掘，而進行的一種創新模式。管理大師普拉哈拉德曾經預言：“‘公司中心’型創新方式已經消亡。相反，顧客正憑借個人經曆在創造價值的過程中發揮著越來越大的作用。”微創新的出現是模式或技術同質化的必然結果，亦是以消費者話語權再次放大為驅動，誰執用戶之牛耳，誰將不僅立足競爭強林，且才能握住通往做大做強之門鑰。