同事就是我的對手——這一信念和上麵控製資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內部的競爭行為具有破壞性。我們的對手應該在外麵的市場上，而不在隔壁的單位裏。為了成為市場贏家，團隊精神、知識分享、互助合作部絕對是不可或缺的。
別人都不負責任，那可不是我的錯，我們懂得比客戶多。我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案——這一信念使EDS的員工不能認真傾聽客戶的問題與需求。
2000年1月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去5年形成公司自我形象認知的最重要理念，同時也要求他們由公司未來發展的角度著眼，列出最需要的一些理念。而後，EDS誕生了一整套全新的創新理念。
我們可以比市場成長得更快——不但獲利﹐而且更有效率地運用資本，我們可以逐年提高生產力。
我們會為客戶的成功全力以赴。我們會提供卓越的服務。互助合作是我們成功的關鍵。我們將做到權責分明與全力以赴。我們會更用心傾聽客戶的話。
從這套新理念我們看出，這是一項改變態度的方案，而且實施對象除了高階主管，還包括EDS各級主管。行為是將信念轉化為行動，通過行為才能產生成果，讓該發生的事情發生。不過我們談到行為時，比較強調的不是個別的行為，而是行為的規範。這些規範教會員工該如何共同工作，不要心存僥幸心理，才能對公司能否創造競爭優勢具有關鍵性的影響。
3．做好風險預測。
企業高層創新決策麵對的是企業發展戰略以及與發展戰略密切相關的各項重大決策，而企業的每一項決策必定存在各種阻力。現代企業生命周期和企業擴張理論認為，當一個企業處於高速擴張期或成熟期時，它的發展潛力在一定條件下已受到企業發展空間的限製。在這時，過大的外來推動力反而影響企業的正常演變，而資源的過多追加，不僅使企業的邊際收益大大降低，甚至還可能加速企業的衰退。這時需要的是企業創新，而由於創新需要衝破原有的企業結構和思想觀念，因而出現阻力。而如果一個大企業在發展經過了一個高峰期後，第二次大規模擴張，往往要等到企業一段過渡期後，借助於大規模的兼並重組和組織創新後才能實現，否則就會步入發展過程的陷阱。
企業創新決策的風險主要來自於：一、在企業生命周期的成熟期，整個企業處於惰性狀態，缺少創新所需的內部條件；二、企業可能受發展空間的製約，創新動力受阻，而一般的局部創新，從效益評估的角度看，對企業發展的作用不大；三、企業的組織結構創新滯後，影響創新決策實施效果；四、企業高層決策者的創新意識薄弱，或者創新決策能力不強，害怕創新會給企業帶來風險。
正是由於創新決策阻力的存在，製約著創新決策的產生。從決策理論來看，創新決策是廣義的決策，也就是說，這樣的決策不僅指作出明確、果斷的抉擇的那一瞬間，還包括作決定之前的一係列準備工作，包括克服決策過程的阻力，同時還包括作出決定之後的執行和反饋。由此看來，創新決策是一個全過程的概念，而創新決策阻力是存在於整個決策的過程之中的。如果一項戰略不重視執行的問題，就很可能會失敗。美國電話電報公司就曾有過這種慘痛的經驗。當1997年阿姆斯特朗出任該公司執行官時，公司主要的獲利來源是長途語音與數據業務，至於無線通訊所占比重較低，但是成長趨勢看好。公司的財務報表沒有瑕疵，負債相當低，股價則在44美元左右。不過當時外界環境正在變動：長途電話費率隨著新競爭者加入，不斷下跌，華爾街則看好網絡公司與有線業者，認為這兩者會有較強勁的成長潛力。
阿姆斯特朗順應這種情勢，擬定了一項新戰略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認為公司的大好機會，是為客戶提供一次購足的信息傳輸服務，通過電話或因特網提供長途與本地的語音與數據服務，透過寬帶提供多媒體服。要提供這些服務，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區性電話公司手中。公司衡量了好幾項方案，其中包括在重要都會區建立自己的基礎架構，甚至購買有線業者。