阿姆斯特朗所擬定的戰略有四大基本要素：一是收購有線業者，以期能與客戶有直接的實質接觸；二是提供客戶整套服務，在他們的通訊支出中搶占此對手更高的比例；三是采取快速行動以創造營收成長，抵消長途電話收入的減少；四是根據1996年通過的電信法所執行的各項管製措施，應可防堵地區性電話業者加入競爭，因為依規定，它們必須先將其網絡完全開放給長途業者。
這項戰略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場，市場的初步反應相當正麵，然而最後的結果卻是一敗塗地；2001年12月，公司將原本以1000億美元購得的有線業者股份轉賣出去，買主通訊廣播公司（Comcast）對股權部分支付440億美元，再加上承擔250億美元債務。
這一行動使得美國電話電報公司形同回到原點，股價也因此跌落到18美元。
究竟出了什麼問題呢？為確保這項戰略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事後檢討起來，證明這四者其實是建立在錯誤的假設上。公司寬帶業務的主力，是收購的TCI與MediaOne這兩家形象良好的有線業者，再加上一些既有的業務。購買有線業者的交易所費不貲，而同時間，長途費率的下跌速度又超乎預期，導致公司股價應聲下跌。在這種情形下，收購行動的成本就相對更高，也為資產負債表增添了巨額負債。此外，消費者對整套服務的興趣也不如預期，而且公司在行銷的方式與時效上也未盡理想，計劃執行所花費的時間遠超乎當初的規劃。最後，政府對電信法的管製規定也不像原先所想的那樣切實執行，讓公司幾乎腹背受敵：一方麵，地區性電話公司進入了長途市場；但另一方麵，長途業者對地區性客戶的掌握卻達不到預期水準。
一項戰略要取得成功，必須重視風險，做好風險預測，當今的戰略計劃必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。在製定戰略時，必須自問：企業是否有能力做到一些欲達成目標不可或缺的事情，又該如何著手這些事情……擬定這種計劃，首先需要確認並界定戰略背後的關鍵課題。
※知名企業巡展：招商銀行。
“如果說，招商銀行對中國的銀行界有什麼貢獻的話，那就是金融界裏引導了一個潮流，在某種程度上帶來了理念的轉變。”這是在2002年，北京大學和《經濟觀察報》為“首屆最受尊敬的企業”頒獎典禮上為招商銀行做的介紹辭。
在中國的銀行界數十年的發展曆程中，還沒有哪家銀行在革新產品與服務方麵的創新舉措可與招商銀行相比。
“什麼叫創新？我的理解，創新就是最新的技術和需求的結合，這就是銀行的創新。就是把新的技術和新的需求結合起來，形成一種服務的產品和方式，這就是金融創新。”這是馬蔚華在談到金融創新時的理解。招商銀行的金融創新一直堅持自己的原則，那就是：突出業務特色；注重市場細分；形成特色品牌；發揮科技優勢。
創新有時候可以很簡單，在十多年前，國內的銀行還是機關作風，與機關同步的作息時間和方式其實就是還沒把顧客放在眼裏。而做與不做往往就在於理念出發點的不同。招商銀行創新的動力基礎就是“因您而變”。
產品、營銷的創新對於所有的企業來講都是構建競爭力的一個重要方麵。對於中國的銀行業來講，長期以來對這方麵更是一直重視不夠。國外的銀行，產品有成千成萬，營銷手段花樣翻新，但是中國的銀行曆來是老三樣。相對於產品創新的技術工具而言，技術工具運用得好壞，實際上最主要的還是取決於先進的思想、先進的理念，如果沒有這些，那技術也就隻能是沒有感情、無法有實際意義的技術而已。