無奈，伊藤雅俊隻能忍痛做出解聘岸信一雄的決定。他這樣做的唯一理由是，如果企業中開始形成一種習慣勢力，出現管理真空，那麼任何的績效都無法挽救因此給企業帶來的厄運。伊藤雅俊認為，企業管理者不但要知人善任，更要知人善免，隻有這樣做，一個企業才會真正形成能者上、庸者下的良性競爭機製。
伊藤雅俊手中的大棒並不隻是一種道具，它時刻在警示企業所有員工：企業不是官場，更不是養老院，這裏隻需要奉獻與自我價值的實現，而不需要權力的炫耀與毫無章法的自我演繹。
有人說：和庸人在一起最放鬆，和小孩兒在一起最快樂，和朋友在一起最自在。與此相對的是，在高人麵前顯出卑微，在領導麵前你更拘謹，與敵人相對，此刻你最緊張。所以說人的安全感的強弱和他的“智”、“力”高低有關。這很好理解，對於在百萬軍中取上將首級如探囊取物的上將，若麵對一個文弱書生，他的安全感會很大。但是對於一個企業來說，如果為了輕鬆和自在而把庸人留下，對企業來說將是毀滅性的打擊。
首先，庸人沒有真才實學，因此本身工作就會存在很大的問題，無法真正勝任任何工作；其次，庸人會影響其他人，進而影響整個團隊甚至整個企業的氣勢，結果放眼公司全都是渾渾噩噩度日的人，能者也隻能抱憾離開；再次，庸人們看似絕對安全的，也許就蘊含著最大的殺機，往往做出一些令人意想不到的事情，使企業蒙受巨大損失。因此，賞罰分明，庸者下是讓能者上的基礎。
※知名企業巡展：高露潔公司。
創建於1806年，總資產達93億美元，其贏利在家用產品這一高利潤率的行業中獨占鼇頭，以牙膏及其他家用品為拳頭產品的高露潔公司，覆蓋了全球218個國家和地區，其中75%的銷售額來自美國本土之外的地區。
高露潔的成功，關鍵在於CEO魯本·馬克的經營原則。他把企業業績置於個人的名望之上。馬克並不熱衷於大型的購並與業務剝離，而是不斷完成或超額完成企業的季度利潤指標。
在馬克掌管公司的19年內，高露潔隻進行過兩次大型購並，並且放棄了不占優勢的業務，把全部精力投入到4個重點經營領域：口腔保健用品、個人保健用品、家用清潔劑和寵物食品。這種專注的經營策略，在1998年收到了回報：高露潔牙膏一舉超過了寶潔的佳潔士，成為美國市場上最暢銷的牙膏品牌。
與其經營策略相一致的是，馬克非常重視利潤率，並為此設定了長期的利潤目標，又根據這一目標對成本實行嚴格控製，從而提高了企業經營業績。他通過合並生產與批發部門、自動化改造設備落後的工廠、出售與主營業務無關的業務等方式提高了利潤率。同時，公司減員幅度超過50%，從1984年高峰期的8萬人，降到38500人。高露潔嚴格控製成本的方式，使公司的利潤額逐年遞增，而其牙膏在美國市場上的價格，從1991年到2001年卻從未上漲過1分錢。
1996年，高露潔合並了廣告業務，將Y&R廣告公司作為獨家代理，提升了廣告效果，同時，進一步節約了企業支出。從那時起，企業的廣告拍攝量減少了25%，負責廣告事務的辦公室也從100個減少到12個，但同時卻維持了高水平的市場營銷。Y&R的經理人員每年兩次拜訪高露潔總部，每次都用兩天時間與馬克及其他高管理人員一起對公司的廣告進行總結。如此重視廣告的做法無疑是史無前例的。