2006年，也將是華南市場關鍵的一年，要迅速布局中山、珠海、江門等剩餘的二、三級市場，對廣東全境進行全麵覆蓋，基本完成整個華南地區的連鎖網絡建設。一方麵還將繼續鞏固像深圳這樣的一級市場，加快開店步伐，在去年隻有4家店、今年又接連開出5家店的基礎上達到明年12家店的總體布局。
八大商場從表麵上看是輸在價格上，但它們並未意識到，蘇寧實際上是創造了一個全新的商業模式。
論競爭
現在中國已經加入WTO，國際商業連鎖企業2004年以後可以沒有任何障礙地全麵進入中國，它們憑借品牌、商業、規模、資金等優勢，采取各種競爭手段，擠壓本土企業。如果我國沒有一些法規進行約束，外資企業就會占領流通行業的主導地位，也會控製我國商業流通的渠道。
外資並不可怕，它的進入對民營企業來說是機遇和挑戰的並存，但是鑒於目前國內零售業的實力，我認為政府在引入外資的時候門檻應該適度提高。政府和企業都不能掉以輕心。WTO是什麼？就是換了遊戲規則。蘇寧這兩年來都是為玩新遊戲做鋪墊。蘇寧1500家連鎖店的計劃是在用速度補氣力，用時間換空間，我的時空轉換大法還要提速，在兩三年的保護期內，搶占更多的銷售渠道、終端窗口。
要理性對待外資進入，不可再“割城讓地”。一要設本土化采購最低限，二要引進新型商業業態，三要守住核心商圈。國際商業資本進入中國，其策略幾乎肯定是尋求與國內強勢企業合作，屆時不論是合資還是被收購，蘇寧的連鎖經營網絡將會變得非常值錢。因此，“圈地”是家電連鎖企業進退有據的重要戰略。
對外資：點對點地硬拚我們顯然不是對手，蘇寧需要編織一張網絡，一張富有彈性的大網，這就是“連鎖”。市場是大家的，拚到對手倒下的時候，自己也會很虛弱。你可以像坦克一樣衝鋒，但是不是真正的坦克隻有自己知道。
論管理
除了服務，蘇寧沒有什麼。
連鎖運作的實質就是信息流帶動下的物流。
蘇寧現有6萬員工，蘇寧的發展是員工共同努力的結果，給他們一個好的發展環境是大問題。
從實力上來看，國內企業和500強企業距離還是比較大的，但是隻要先從思想上、戰略上上升到國際高度，從某種程度上說，500強和國內企業是“零距離”的，而發展也就是水到渠成的事了。
與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發展的曆程長，而是它們的理念超前。這一點，南京的企業尤為欠缺。
現在，家電銷售商的利潤已不能寄望於上遊製造商再壓縮成本了，隻有苦練內功，壓縮自身成本，才能實現利潤增長。
蘇寧電器的架構調整中，最為突出的就是之前的大區升級為區域管理中心，此外，就是總部職能中的市場策劃、連鎖發展、審計、客戶服務管理等職能下放。
在廠商合作、市場推廣方麵，蘇寧有自己的特色。蘇寧在資金投入、品牌建設等方麵幫扶供應商，我們之間是一種管理對接而非簡單的買賣關係。經銷商與供應商之間供應托管、成立合資公司等，都是蘇寧的首創。
論文化
做企業是跑馬拉鬆。
隻要你充實準備，機遇從來不會負你。
隻有不斷創新，才能為企業的發展提供一種永動力，這種創新是無法被克隆、不可被取代的獨特優勢。隨之而來的是企業永動式的經營擴張。
人品是一個人在社會上的立足點，將其放到企業中來，就體現在一個企業的社會責任感上。企業作為社會的一分子，到底應該為社會做些什麼，這是每一位企業家都不能回避的問題。企業家不能為富不仁，而是要主動承擔起社會的責任！
企業發展不但與領導者個人胸懷有關，還有管理者的理念、境界、知識、誠信等缺一不可。每一個企業不可能自己發展完善，而必須讓社會的力量完善它，我們努力去做也無非是為了獲得社會的認可。上市對於蘇寧而言，最希望的就是得到社會公眾投資者的認可，回饋上市公司的投資價值，這比什麼都重要。
作為一個創業者，就是要使自己在這種平凡的崗位上麵，能夠堅持。
自己的信念和目標要明確，同時我覺得還要具備吃苦耐勞、執著拚搏的精神和意誌。
當你隻是橋梁時，就怪不得人家過河拆橋，蘇寧不是橋梁，而是一條大路。
論品牌