雖然客觀地講，年銷售超過200億元，蘇寧已是一個中等偏上的企業，但同我心目中的規模相比，蘇寧還隻是一個小企業。我心中的目標是，將用5年時間，使蘇寧的全國銷售業績達到150億美元，同時躋身世界500強行列。這是蘇寧電器首次在敲“500強之門”。國外企業並不可怕，我們希望有強大的對手。我們的目標是占到全國家電銷售份額的20%，要做百年品牌。
做百年企業，立足長遠發展的指導思想堅持不變，成為中國最優秀的連鎖品牌的定位也不變。在未來的日子裏，我們更加希望給供應商提供最快捷的服務，形成雙方的互補，至於未來能發展到哪一步是機遇問題。要取得與外資巨頭同台競技的能力，蘇寧未來的發展在穩健的同時也一定要有速度。在未來的發展上，我們還是專心致誌地做連鎖店，家電連鎖的蛋糕太大了，我們目前分到的僅有一點點。未來在這個駕輕就熟的領域多分一些蛋糕，這是蘇寧現在最大的願望。我們依舊會注重這個領域的發展，集中力量攻克這一關。
我有銷售、物流網絡，可以把產品的廣告、銷售、安裝、維修一包到底，廠家會覺得很省心、很舒服甚至變懶，最後產生依賴心理。
我們的服務，當消費者能夠認可以後，這個回報實際上是顯而易見的。他可以繼續認可我們蘇寧，買我們蘇寧的產品，特別是在未來發展中，產品的同化，包括價格，大家都是在同等的前提下，實際上可能服務的作用、價值會越來越高。
當時要建小湯山醫院，時間很緊，特別是要裝一批空調。那時候很多的商家，實際上一方麵沒有自己的隊伍，從社會來找隊伍的話已經找不到了，當時由於我們有一批專業的隊伍，所以100多台的空調，4個小時，我們就完成了這個安裝任務。特別是在當時安裝的時候，那時候已經有病人開始進駐了。如果這個隊伍不是我們自己的隊伍的話，他們很難去勝任這方麵的工作。應該講當時在北京，特別是在政府和社會給予了我們很高的一種評價，從經濟效應來說，人們更加知道了對於蘇寧空調的一種服務的能力。
10年前，我曾對媒體放出豪言，將把蘇寧變成一個全國性的連鎖企業。當時我們對連鎖都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在說天方夜譚。可是，現在，不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路。5月1日蘇寧創下一天開出22家連鎖店的記錄，可以說，蘇寧的成長就是中國經濟15年的一個縮影。
我覺得，正是中國湧現出了包括蘇寧在內的一大批優秀企業，才使得國際財富巨頭開始凝視中國，開始更大規模地參與中國市場。
蘇寧上市代表了中國連鎖企業的崛起。
論財富
當初做生意隻為改善自己的生活；掙到1000萬元的時候，我多喝了兩杯，喝醉了；掙到1億元的時候，早已淡化了個人，這個財富是屬於社會的。創業初衷，也是為了擺脫貧困，改善個人的生存狀況。但現在，我個人擁有多少財富已經不重要了。打造中國最優秀的連鎖服務網絡品牌，才是我和我的團隊最大的目標。
我個人的股份不會超過25%，蘇寧要從一個純私營的企業變成公眾化的現代企業，一個全體蘇寧人的蘇寧。蘇寧隻有成為社會的蘇寧，才會成為百年蘇寧。
我沒時間也沒精力去研究自己究竟有多少財富。
蘇寧發展到今天，靠的是方方麵麵的支持。作為民營企業家，回報社會是義不容辭的責任。隻要蘇寧在發展，有這個條件，就會一直做下去。蘇寧單靠自己的力量不可能取得長足的發展，而投資者認可蘇寧的投資價值比個人“紙上財富”更值得欣慰。
平心而論，蘇寧上市並非為了個人財富的膨脹。如果是為了個人的財富，我們沒有必要把一個公司變成公眾的公司，我也沒有必要把股份交給我旗下的高管持有。不錯，在原始積累中，利潤是最重要的，但在蘇寧長遠發展的戰略確定後，就不是為個人財富那麼簡單了。我不希望我的理想變得很俗氣，也不想讓上市帶來個人財富的膨脹這種說法誤導社會。
中國人想要賺大錢，關鍵是觀念的阻力。要有一種創造財富、賺取財富的動力，要想賺到大錢，一定要有強烈的賺錢意識，並快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。
以前大家總是認為賣電器不賺錢，質疑企業的錢從哪裏來，黃光裕的上榜（胡潤百富榜）平息了爭論，說明行業的發展前景得到了公眾的肯定。同行的進步也是蘇寧的進步，從某種程度上說我們是利益共同體，所以我希望國美發展得好。