論品牌
我們認為，在未來的3～5年內，房地產開發商不應僅僅著重創意、概念，而應從創意、概念轉向到品牌的創建。從發達國家住宅的發展來看，很少提到創意，更多的是品牌，市場的劃分是以品牌來劃分。促進品牌公司在生產領域高度合作、充分分工，是中城房網的主要目的之一。
品牌“集中資源做品牌”，是對萬科戰略調整的高度概括。“萬科地產”是中國地產市場的一個全國性品牌，類似這樣的品牌還有港資背景的中國海外、新鴻基、新世界等。因經營足球俱樂部的原因，萬達成為全國有影響的商標是不爭的事實，但作為地產品牌還不具備全國性；沈陽華新集團在全國範圍內投資地產項目，但卻沒有統一打“華新”的品牌，也未形成全國品牌。萬科1984年成立，1988年才進軍房地產，在做房地產之前這個企業已經曆了4年時間，剛開始成立之初不叫萬科，而是深圳現代科教儀器展銷中心。當時萬科主要經營日本的一些產品，如索尼、鬆下，在這一過程中，不僅僅是經銷日本的產品，還同時接受了日本現代企業經營產品的一套理念，其中就包括“客戶第一”的這個思想。1988年公司通過股份製改造更名為萬科，也是在這一年進軍房地產業，那時品牌上的意識就已經很強了。再看品牌的內涵——企業的觀念、質量保障體係、售後服務意識，這些做好了品牌就不會稀釋。營造品牌最重要的是“從客戶角度出發”，不僅是把房子賣出去後提高銷售業績，萬科想得更多的是在房子賣出去之後連續不斷地再給客戶提供一些服務。本身這個品牌還包括其他的，比如住宅消費的創新、市場的研究以及不斷推出新的住宅消費概念。
創建品牌是一個投資，是計算到經營成本裏的，是投資的一部分。至於說營造出來的品牌的回報是怎樣的，萬科從來沒有對自己的品牌進行過評估。品牌本身是一種無形資產，我個人覺得，目前對萬科進行評估還為時過早。我們都知道可口可樂、IBM這些國際品牌的無形資產的價值，國內目前也流行對有名的現代企業的品牌進行評估。其實重視品牌的重要性是對的，但對中國的品牌評估還是早了，因為中國的新興企業發展時間不是很長，品牌戰略的發展方向還在摸索，很多企業成長得很快，衰退得也快，從這種情況看都不是很穩固，在不穩固的情況下進行評估，說他值多少錢是不科學的。萬科的品牌還處在不斷完善不斷改進的過程中，企業發展也不成熟，不成熟的企業和不成熟的品牌不能對它進行評估。我認為中國的品牌都沒有進入成熟階段。有時品牌的影響力要比用賬麵上的錢來計算出的價值高得多，萬科的品牌戰略就是在更多的城市加速推廣萬科的住宅小區，發揮萬科已經樹立的品牌。
塑造一個品牌固然需要時間，但這個時間很有限，而維護品牌更好地建設品牌卻需要一個無限的時間。萬科地產成為一個全國性的品牌用了3年的時間，1996年以來是繼續塑造階段。萬科本身是半路出家殺入房地產業的，所以我們講的更多的是創新，靠市場研究、市場營銷殺出一條路來。我們把當時一些大的房地產公司像深圳的深房作為目標。深房在20世紀80年代末90年代初在全國房地產行業內是一個“大哥大”的形象，是領先者的角色，當時我們覺得無法跟它們比，到了1993年之後就見了分曉。深房的規模開發當時覺得很大，但對於全國的市場來講這個大還是很小的。後來萬科想的不僅是超過深房而且要巨變成為他的2倍、3倍、4倍，形成規模經營，在進行規模經營的時候還要重視質量，企業管理要跟上，這也是品牌的維護。萬科開發的項目越來越多，如何讓大連開發的質量與深圳開發的質量一樣，這就要維護，就像可口可樂在哪裏喝味道都一樣。品牌的維護應是廣義的，你的企業如何保持創新的核力、保持領先的地位，不可能隻靠狹義的品牌維護那麼簡單，這種維護是要貫穿企業的全部，從上到下、從大到小都要很細致地去做。
論文化
企業的創始人往往具有鮮明的個性和強烈的個人魅力。由於他在企業生存和發展中起著決定性的作用，因此經常是隻要靠威信就能維持企業的正常運作。但是，作為職業領導者，必須意識到成熟企業強調的是企業文化和機製，而不是領導者個人，因此必須弱化個人的作用。尤其是對於現階段的中國企業，這非常必要。我們可以看到，有的企業領導者本人就是企業製度的化身。但是要想更長遠地發展，就必須建立和執行成熟的企業運行機製。在這方麵，我認為領導者必須把握三個內容：一是企業理念，也就是企業文化；二是管理隊伍，企業應該具備完善和穩定的管理隊伍；三是企業製度，這不僅意味著建立一套完整的企業規章製度，更關鍵的是執行這些製度。
我所說的“企業文化核心體現了領導者的價值觀”，指的是領導者價值觀與企業價值觀的一致。企業文化所體現的一定是領導者的原則和信念，並且這種原則和信念為大多數員工所了解和接受。恐怕沒有一個領導者會大力推行自己都不相信其核心價值觀的企業文化。
在管理方麵，萬科非常強調對人的尊重，給職員以發展機會。我們強調尊重員工的選擇權，給他們提供均等的機會。員工的隱私受到尊重，公司對該管的和不該管的事分得很清。比如有兩位員工談戀愛，女方家長不同意，找到公司來，要我們“交出”男方，我們沒有同意。
在世俗中共同認可的一些觀念，我們反其道而行之，比如“舉賢不避親”、“用人不疑，疑人不用”在我們這裏行不通。我在萬科這麼多年，沒有安排自己的一個同學、親戚來這裏工作。萬科不把信任寄托在某個人的品德上，而假定人會犯錯誤。我們靠製度來約束人，來減少錯誤。中層以上幹部每年都要審計，不管是離任還是在職，大家已經習以為常。
我們一是給員工以發展空間、尊重個人選擇，二是按現代企業製度管理企業。萬科文化可歸結為：專業化+製度化+透明度。萬科的競爭力就源於這裏。這是現代企業製度的要求。
弱化個人作用也表現在接班人的培養上。這種培養不應該靠領導者本身的魅力，而是，一要靠他們的身體力行，二要靠公司係統的培訓，三要靠成熟而完善的企業製度，這種製度既包括職業經理的製度，也包括能力考核的製度。山就在那兒，你一次登不上可以登第二次，但生命隻有一次。
論管理
在市場經濟條件下，企業處於激烈競爭的環境中，麵臨巨大風險和挑戰。企業的競爭壓力或決策風險必然間接地由企業的員工，特別是企業的各級管理者承擔。管理者不僅對企業經營管理的成效負責，也對企業的全體員工負責。這就要求在企業的每個崗位上，特別是各級管理崗位所使用的人必須充分發揮其應有的作用，以保證整個企業對既定目標的實現。我們實行了以職業經理人為主體的人力資源管理體係，“職業”的概念就是“以此為生，精於此道”，職業經理人自然要以管理為生，精於管理。從督導管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理是公司的經營管理骨幹。
公司實行的職業經理體製是高風險、高回報的體製。所謂高回報表現在，公司不僅向職業經理提供較高的工資報酬，還提供其他較高的福利待遇，比如提供各種培訓機會、優惠購買住房、長期住房補貼、通訊器材費用合理報銷等。為培養職業經理後備力量和提高現任職業經理水平，公司積極給後備人選提供並創造條件和機會，這也是職業經理高回報的重要組成部分。首先，公司設計各種培訓以提高職業經理人的自身素質，安排職業經理到有聲望的專業院校進行高級培訓或專業研修，以提高他們在管理和專業技能方麵的水平。其次，公司對於職業經理普遍寄予較高的期望，公司為職業經理每一次設立比上一個更高的目標，幫助他們逐步提高自己，並借此開發人的潛在能力。在企業發展的同時，公司會為能夠勝任更高職位的職業經理提供事業發展的機會。職業經理人的風險與回報是互相作用、互相支撐的對應統一關係。為將市場經濟規律引入公司的管理機製，實現人才市場化，公司正在推行職業經理職位貨幣化，即職位越高待遇相應越高，因此高職位和高回報、高風險是一致的，這種回報是對承擔高風險的職業經理人的一種認可、保障和激勵。從職業經理人的角度分析，在人們經過雙向選擇進入公司擔當職業經理的同時，高風險和高回報就一起降臨到他們身上，高風險和高回報共同滿足職業經理人的物質、心理和情感等不同層次的需要。高風險的作用是考驗和篩選人才，而高回報能夠吸引和保留優秀人才，並使職業經理人更加認可此高風險的職業，兩者都與萬科“以人為本”的理念一致，兩者是互相作用、互相補充、互相促進的對應統一關係，兩者共同運用可以使職業經理人實現素質和能力的不斷提高。