小傳
出生：1957年7月
籍貫：廣東惠州
畢業院校：華南理工大學無線電係
職務：TCL電子集團公司董事長、總裁
1982年，李東生大學畢業，被分配到惠州科委當機關幹部，但他毅然辭去被許多人豔羨不已的官職，自己聯係了一家合資企業“TTK家庭電器有限公司”。這是一家隻有40人的企業，但那時已算是惠州跟電子沾邊的“大廠”了，也是以後李東生執掌的TCL集團的第一家企業。但是9個月後，李東生毅然選擇了離職，他選擇了在廣東惠州工業發展總公司做引進部主任。1989年，惠州市希望振興電子工業，作為電子行業的骨幹，李東生被調回TCL。當時，他手上沒什麼資源，隻負責TCL的香港業務，並打點他從工業發展總公司那邊帶回來的通力公司。
時隔不久，李東生便憑借自己對電子行業的敏銳直覺，發現了陝西彩虹的彩電生產許可證和一條停產的生產線中蘊含的巨大商機。由於囊中羞澀，李東生又拉著另外一家公司三方合資，成立惠州彩虹電子有限公司，各占三分之一股份。這成為李東生探索合資之路的初步嚐試，也為他以後大刀闊斧地開辟國際化之路奠定了堅實的基礎。
1993年，憑借出色的經營頭腦和較強的管理能力，李東生被任命為TCL電子集團公司總經理。他的第一招是“消費革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩電，質量跟那上萬元才買得到的畫王、火箭炮相差無幾，講求實惠的國人紛紛抱回家裏。伴隨著TCL的成長，李東生也成為TCL人精神和實質上的領袖：1996年底李東生出任TCL集團公司董事長兼總裁。
從1998年開始，在他的帶領下，TCL開始了國際化經營的探索。TCL的國際化經曆了三個階段，從最早的為國外企業代工生產製造，到培養自有品牌和銷售網絡，最後通過兼並重組進入歐美市場。
1999年TCL在新興市場——越南設立第一家工廠，2000年進駐東南亞和俄羅斯，通過OEM方式進入中東、非、澳、拉美、遠東等國家和地區。2001～2004年TCL海外業務平均增長速度達到106%。目前TCL在越南、印尼、菲律賓、新加坡、俄羅斯等國家設立了分公司，到2003年上述市場總體份額為12%。
2003年7月，TCL正式發布“龍虎計劃”：目標是創建具備國際競爭力的世界級企業。
TCL與湯姆遜和阿爾卡特的項目，TCL拓展東南亞市場的經驗，不僅提升了企業自身的研發技術能力、品牌影響力、國際市場營銷能力和國際市場經營管理能力，也積極帶動了國內零配件等相關產品的出口。其中大部分零部件和部分產品將在國內完成采購，大大帶動了國內出口和創彙。另一方麵，這兩個項目，也讓TCL更靈活地應付歐盟貿易壁壘和美國對中國彩電的反傾銷製裁，為TCL進入並贏得這些市場提供了保障和前提。
當許多人還在把“走出去”的模式當作新鮮事物的時候，他已經成了它的開拓者。他將一個國家沒有投入一分錢資本金的地方小企業，運作成為電子工業五強。他對自己的評價是“一個永遠不知道疲倦的追趕者”。如今，這個追趕者已經把目光和跑道伸向世界，在把TCL創建成世界級企業的跑道上一路狂奔。
論戰略
從TCl18年的曆程來看，不同時期，有不同的經營戰略和經營方式以及適應市場變化的策略。早年TCL的成功，是靠市場拉動，在市場網絡上下工夫。市場網絡和品牌戰略的成功，是TCL衝上第一台階的重要因素。TCL上升到1996年到1997年，企業的發展遇到瓶頸，單靠國內市場和品牌的拉動，難以支撐企業的發展。1997年底，我提出“經營變革，管理創新”的觀念，提出加強技術研究能力、拓展國際市場的能力，靠市場和研發兩個輪子來推動企業的發展，為TCL二次創業重上軌道起到重要的作用。
從TCL增長曲線上看，1997年增長為26%；1998年增長回升到42%；1999年上升到53%。在大的基數上，TCL持續增長，煥發了二次青春，避免了成長後的回落，觀念的更新起了很大的作用。1990年至1999年，TCL年平均增長速度維持在50%以上，銷售收入（含稅）從1.5億上升到150億，增長100倍。這是在過去10年，中國家電市場重新分割、洗牌，形成了TCL這樣一批有規模、有實力的電子企業集團。TCL能抓住機遇，靠市場拉動，結合資本運營和品牌推廣策略，為TCL打造了一個全新的舞台，使企業持續高速成長。它的成長實踐和企業戰略發展經驗表明：中國企業已進入戰略競爭時代，那些在戰略思路和實踐超前於一般企業的中國企業，將在未來的競爭中立於不敗之地，而那些在戰略管理方麵滯後的企業將被淘汰出局。從TCL成長的實踐看，我感觸最深的是，一個企業在發展的過程中，要不斷地適應市場競爭環境的變化，根據企業的實際情況提出最適合自己的發展戰略和規劃，不斷創新，這是企業唯一不變的真理。
大家都比較關心TCL的發展方向，不知道我們會變成什麼樣的企業。其實這種擔心是完全不必要的，我們一直是以市場和消費者為導向的企業。從家電、通訊戰略性擴展到IT行業，一方麵可以鞏固我們在家電市場的地位，另一方麵也促使我們向全係列的互聯網接入設備拓展。我們看到未來發展的趨勢，互聯網的應用會越來越廣泛，互聯網接入設備的市場前景會很好，我們進入的行業實際上都是與此相關的行業。
我們不想跨行業進入我們不太熟悉且沒有競爭優勢的領域，白色家電的技術形態和產品與我們現有的產品都存在很大差異。關於是否上白色家電，我們內部也有過很激烈的爭論。但我們發現白電和黑電有一個很強的鏈接點，即在市場的終端都是麵對普通消費者。麵對的客戶群相同，服務所需的資源就一樣，而在這方麵又是我們的強項，我們的品牌優勢比較容易融合到白色家電領域。另外，白色家電的市場擁有量遠遠低於黑色家電，而且短期內也很難發現有什麼替代產品出現，若幹年後，電視機可能就不叫電視機了，但電冰箱不大可能不叫電冰箱，而且又是人們生活中的必備品，成長到飽和還有相當長的時間，從這個意義上講，白色家電的市場空間還很可觀。