這並不難，核心就是要解決第一把手是不是把企業的利益放在第一位的問題。如果你主動自律，嚴格要求自己，你就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌麵上來談，就可以對有可能產生宗派的苗頭，有可能產生無原則糾紛的苗頭大膽地批評。聯想為了防止這種事情，采取了一些聽起來很土的措施。例如我們不允許自己的子女進公司，以免形成一種管不了的力量。
首先必須讓班子成員明白他和整個戰局的關係，還要講清這件事情做好會怎麼樣，做不好會有什麼後果，這對他的積極性就有了初步的調動。第二是憑什麼說你做好了或做壞了，憑什麼給你這種獎勵或懲罰。如果這是規定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調動。香港聯想曾經有位總經理，分紅權、認股證、期權都在他口袋裏麵，到時候再宣布他要給誰多少。今天看來給人家的東西並不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調動起積極性。第三是這個規則應是被承認的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分地調動。聯想高層的班子是主發動機，下麵各層的班子都是小發動機，而不是一些沒有動力的齒輪。上上下下都在動，而且動得非常的協調，感覺就非常好了。當然了，如果第一把手不把企業的利益放在第一位也不行。
在建班子的過程中大家都會遇到3個難題。第一個是進了班子後不稱職怎麼把他請出去。解決這個難題要注意兩點，一是班子裏進來的所有人要德才兼備，以德為主。這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德，就是要以企業利益為最高利益。第二是話要放在桌麵上講。第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評。關著門兩個人說也是要放在桌麵上講，不能心裏明白不跟他說。科學院撤換某一個公司的領導，他把公司辦得一塌糊塗。撤換的時候，是用一種哄的方式把他給哄了下來的，他不願意，晚上喝酒多了就大罵。其實把公司做成這個樣子，為什麼不早點當麵跟他說清？一次說清怕他受不了，為什麼不早點一次一次地把話跟他說清？說一次就改最好。第二次說了還不能改就要公開批評。第三次再犯就撤換他。這樣他還能有什麼意見？話能不能放在桌麵上講，是一個班子團結和保持正氣的關鍵。第一把手若真的把企業利益放在第一位了，就沒有什麼話不能公開說的。
第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎麼辦？方法是先談原則，第一把手先和下屬一個一個地談話，不要談具體的事，談有關此事的最高原則。比如製定工資問題，要先談定工資是為了什麼，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業更好地發展？到底哪個先哪個後？把大原則定下來以後，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了。一把手用權要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他很振振有詞，那就照他的辦，但事情辦完後要進行總結。做好了我要說一下當時我是怎麼想的，他應該受到表揚。做不好他也要說個道理。如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論。如果幾次事都做得很正確，大家今後就容易同意你的了。我們公司裏也有投票表決的製度，但還沒用過，事情都是這麼解決的，沒有什麼過不去的。
第三個大問題是如何提高班子成員的素質。企業剛辦，人員素質不高怎麼辦？這時第一把手注意要先集中後民主。就是我定規則大家做，取得別人的信任以後，逐漸提高素質，替換班子成員，一步一步實現由班子指揮。一把手工作方式有3種：指令性方式，指導性方式，參與性方式。到了指導性的時候，下麵就都是發動機了。聯想現在是處於指導性和指令性之間，要一步步來。如果你接手的是一個大公司，文化背景，員工素質都很好，就不是這樣了。建班子的另一個重要點是：第一把手看重企業的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長3年前跟我講：“對我的考核應該是看我退休以後花旗銀行的股票價值，如果我退休5年後還很好，才說明我做得不錯。”這話對我有極大的啟發，我馬上要退休了，也應接受這個考核標準。
定戰略
製定戰略的實質是確定目標，然後是怎麼達到這個目標，怎麼分解它。中遠期目標遠大，我們要分階段做。聯想有個五步法：第一步是確定公司遠景。我們自己提出的口號是：聯想要成為長期的、有規模的高科技企業。短期行為的事我們不做，非高科技企業裏的事我們不做——我是指現在聯想的上市公司，而不是控股公司。第二步是確立中遠期發展戰略目標。公司目標的長短各有不同，我們認為現在的聯想充其量隻能製定5年的遠景規劃。因為計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手裏，我們隻是跟風，製定不了更長的計劃。第三步是製定發展戰略的總體路線。這是製定戰略比較重要的部分，有很多具體步驟：1.製定前的調查和分析。首先是外部的調查分析——世界和地區的政治、經濟方麵的調查分析，本行業的狀況和前景的分析。2.內部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環節的分析；核心業務流程的分析；核心競爭力的分析等。3.競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰略、實際情況等等。調查分析之後就是製定路線。第四步是確定當年的戰略目標（總部和各子公司的），並分解成具體戰略步驟操作實施。第五步是檢查調整，達到目標。
帶隊伍
帶隊伍要做好3件事：一是如何充分調動員工的積極性；二是如何提高員工的能力；三是如何使機器有序、協調、效率高，這些就是組織、架構和規章製度要解決的事。說到做到，要從規章製度上體現出來。聯想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進行了堅決鬥爭，使得公司保持了一個良好的風氣。從1990年到現在共有5個年輕人被送到了檢察院。幾萬塊錢算什麼，但在聯想就是不行，發現了就要往檢察院送。送去之後的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規定貪汙幾萬就是好幾年，我們也覺得可惜。聯想還有一個小的規定，就是開會遲到要罰站。你遲到了，就站一分鍾，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受，不管什麼原因，請假除外。難度在於怎麼把這個規定保持了這麼多年。這是1989年製定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鍾。我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那麼多會議，天災人禍的事情很多。激勵方麵的核心是把員工的發展方向和追求與企業的目標融合在一起，這是我們最高的願望。如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以己為本，就不成一個企業了。這一點我們叫入模子，不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裏。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。