小傳
出生：1944年4月29日
籍貫：江蘇鎮江市
畢業院校：西安軍事電訊工程學院
職位：聯想集團董事、聯想控股總裁
柳傳誌，江蘇鎮江人。1967年畢業於西安軍事電訊工程學院。現任聯想集團董事，聯想控股總裁。中華全國工商業聯合會副主席，九屆全國人大代表。CCTV2000中國經濟年度風雲人物。
柳傳誌曾在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年以20萬元人民幣投資，與其他10名計算所員工共同創辦中科院計算所新技術發展公司，1988年以30萬元港幣合資創辦香港聯想電腦有限公司，1989年成立聯想集團。1997年，兩間公司經過整合統一為聯想集團有限公司。柳傳誌作為公司的最高決策者和管理者，負責製定公司的長遠發展戰略，實現經營目標。聯想集團已經發展為國內最大的計算機產業集團，聯想品牌的電腦2000年產銷267萬台，中國市場連續五年占有率位居第一，並躍居亞太地區第一；他們自行研製開發的電腦板卡達到世界先進水平，還大量出口海外，成為世界五大板卡製造商之一，2000年聯想集團銷售收入達284億元人民幣，名列全國高新技術百強第一名，全國計算機行業第一名，被評為全國優秀企業，國家120家試點大型企業集團之一，2000年6月聯想集團被《商業周刊》評選為“全球最佳科技企業”第八名。2001年4月20日，楊元慶從柳傳誌手中正式接過聯想大旗。2001年6月1日，神州數碼在香港聯交所上市。2004年12月8日，聯想集團對外宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部。2005年聯想集團成為全球第三大電腦廠商。聯想發展的編年史，基本上就是柳傳誌的創業史。在聯想20年的發展中，柳傳誌不斷展現著他的過人之處，主導了聯想發展史上一次次的關鍵性轉折。收購IBM個人電腦事業部，盡管外界對此有著很多的質疑，但毫無疑問，這是聯想20年發展史上的又一重大裏程碑，同時也是柳傳誌人生的又一輝煌點。收購完成後，柳傳誌宣布辭去聯想集團董事局主席職務，順利實現聯想集團新老交替。
柳傳誌功成並沒有身退。“既然聯想控股麵對的挑戰，對誰都是全新的，那還是由我來擔綱。盡管我年齡已過60，英語也不如年輕人，但目前我還不準備考慮誰來接班。”聯想控股從IT業起步，旗下5大公司運行良好。出生於金融世家的柳傳誌，經過20年的商旅生涯，終於又回到了父親曾經走過的路上。被廣為關注的“聯想係”，在內部仍然延續了這樣一種家庭式的氛圍。“聯想大家庭”是聯想控股旗下五大子公司的總和，其代表人物分別是：聯想集團董事局主席楊元慶、神州數碼總裁郭為、聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟與弘毅投資總裁趙令歡。
2005年聯想控股有限公司總裁、聯想集團創始人柳傳誌獲得“推動美中關係傑出貢獻人士”榮譽稱號。2005年11月13日聯想集團創始人、聯想控股總裁柳傳誌又獲“中國IT卓越成就獎”。
2005年聯想控股公司已經形成了涉及信息技術、投資、地產等三個行業領域，五個業務單元的非相關多元化經營格局。2005年12月在京發布第十一個年度報告。聯想以470億元的品牌價值位居第二，2005年，聯想全球已銷售出760萬台筆記本電腦，占全球市場7.6%，比2004年同期增長10.7%；集團營業481億港元，稅後利潤達10.2億港元，同比增長13%。
柳傳誌說：“聯想控股將是一個戰略驅動的公司，它的主要職能被局限在定方向、選人才、配資源、監督和考核，不介入子公司具體業務。”柳傳誌在20餘年的企業管理生涯中，創造性地提出了聯想“貿工技”的發展道路，總結出“管理三要素”、“培養領軍人物”等一係列重要的管理思想。這些理論對於聯想從早期的“大船結構”發展為“艦隊結構”，並逐步成為一間國際化的大型企業，起了非常重要的作用。
論企業
謀與行
我們常把製定戰略比喻為找路。當前麵草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反複複細心觀察，然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地製定戰略的過程，而撒腿就跑則是堅決執行的過程。
整體與局部
研究行業發展規律是製定本企業發展戰略的基礎。但根據這個就能製定戰略了嗎？肯定不夠。譬如作戰，要讓戰士知道為什麼打仗，然後要去練習投彈、射擊、爆破的技術。隻有這樣才能保證每個具體戰役的勝利。對企業也是一樣，如何形成正確的產權關係，如何設置組織架構，如何製定規章製度並保證實施，如何激勵考評，如何形成企業文化，如何培養人才、吸引人才，這些應該屬於企業管理規律範疇。
雞與蛋
對於企業的發展來講，周邊的環境極其重要。對一個雞蛋孵出小雞來講，37℃半到39℃的溫度最為適合。那麼，40℃或41℃的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100℃的溫度一定不行了。對企業來講，1978年以前可能是100℃的溫度，什麼雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以後，可能就是45℃的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯想的時候，大概就是42℃的溫度。今天的溫度大概是40℃左右，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周邊的環境，一方麵促使環境更適合，一方麵加強自己的生命力以便能頑強地孵出來。
船、橋與河
先把經營管理的規律弄清楚，然後積累資金，一步一步往前做，不要忙於承受某些壓力。過河目標確定是容易的，難的是解決船和橋的問題。船和橋的問題沒解決以前，你硬要過河，就會淹死。弄出一堆泡沫頂什麼用，所以還是要根據自己的情況來定戰略。
“1”和“0”
企業中的一把手就像阿拉伯有效數字的1，後邊的人就是0，有一個0就變成10，兩個0就是100，三個0就是1000，沒有前麵的1你就什麼都不是。單位中領軍人物選不好，也就發展不好。
“南坡”與“北坡”
一個大的企業一定要有自己管理方麵的一個提法。有點像登珠穆朗瑪峰，從南坡上，還是從北坡上，都是上到山頂，但一個登山隊不能一半從南坡上，一半從北坡上。比如說公司裏有10個事業部，其中一個事業部有先進的經驗，但是向全企業推廣的時候，不能說法不統一。在管理上一定要有一套統一的理念。
論管理
聯想把以上這些總結為管理的3個要素：建班子；定戰略；帶隊伍。
建班子
戰略要靠班子來製定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什麼事都做不成。班子沒建好有兩種情況：一種是“1+1<1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做得好。主要原因是無原則糾紛和產生宗派。第二種是“1+1<2”，就是有了這個班子之後確實比你一個人強了，但是遠沒有達到它應該發揮的能力。這主要是班子成員的積極性沒有完全調動起來。怎麼才能調動起來？積極性太高了以後怎樣防止互相碰撞？