小傳
出生：1949年
籍貫：山東萊州
職位：海爾集團首席執行官
畢業院校：中國科技大學
張瑞敏，山東省萊州市人，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。張瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，張瑞敏榮獲全國優秀共產黨員稱號，2002年11月，在黨的十六次全國人民代表大會上，張瑞敏光榮地當選為第十六屆中央委員會候補委員。
1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”思想，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。19年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為2003年全球營業額806億元的中國第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編製的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，海爾是中國的唯一入選品牌，排在第95位。
在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想，“兼收並蓄、創新發展、自成一家”，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個人都麵向市場的SST市場鏈管理，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。1997年，張瑞敏榮獲《亞洲周刊》頒發的“1997年度企業家成就獎”；1999年，張瑞敏被英國《金融時報》評為“全球30位最具聲望的企業家”第26名；2002年9月6日，張瑞敏榮獲國際聯合勸募協會設立的“全球傑出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內唯一獲此殊榮的企業家。2003年8月美國《財富》雜誌分別選出“美國及美國以外全球25位最傑出商界領袖”，在“美國以外全球25位最傑出商界領袖”中，張瑞敏排在第19位。
張瑞敏才思敏捷，博學多才，人稱“儒商”。他對待成就的哲學是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。”他創建的海爾文化使三萬海爾人迸發了極大的活力。張瑞敏的目標是使海爾成為世界名牌。
“海爾現象”讓國人為之感奮，同時也觸發了海內外傳媒對“海爾真相”的深層次探究與揣度。任憑風吹浪打，海爾巋然不動。
論品牌
現在中國加入WTO之後我們麵對的競爭是國際上的競爭了，就是在中國市場也是一樣，所有外國品牌已經到中國來了，因此我們要麼和國際品牌同台競爭，要麼被他們擠垮。所以說，要創立民族品牌，主要靠自主創新。
海爾從創業到現在20年的時間，一直是在以創新這個精神向世界名牌衝擊，到目前為止取得的一點成績，比如在世界品牌中進入了前100名，在英國《金融時報》排的中國十大國際品牌裏名列第一。這是我們20年所做的一點成績，但是真正成為世界的頂級品牌，還有很長的路要走，因為在我們的人員素質上，在全球的競爭力上，我們要繼續不斷地努力。
現在我們說我們創名牌有很多的問題，比如說我們和歐美的企業相比有很大的差距，因為人家有上百年的曆史，和日本企業相比也有很大的差距。韓國底子很薄，起步也很晚，可是創造出了很多世界的品牌，所以我覺得精神是很重要的原因。我在韓國一個大企業中看到了一輛自行車，因為這個車間非常大，在車間裏麵來回聯係要騎自行車，在自行車上寫了四個字，就是“身土不二”，這是中國佛教的一句話，就是個人的努力和個人的價值是同我的國家連在一起，我為我的國家貢獻出我的一切，創造出了一個世界名牌。這個精神是非常值得我們學習的。現在，中國包括日本很少聽到怎麼樣來更好地全民共同打造自己的民族品牌，有的時候甚至說不需要民族品牌，反正全世界經濟正在走向一體化。但是如果沒有世界品牌的話，真正成為一個世界強國就是一句空話。
我們自己在這方麵做了很多的努力，比如在日本市場，我們很早就想進入日本市場，但是我們不敢，為什麼呢？因為我們看到很多國際品牌，包括美國的GE、歐洲的飛利浦等等，還有韓國的品牌想進入日本都不是很容易。一個原因是日本是一個家電的強國，他們很難相信外麵的產品，我們是通過和三洋的合作進去的，這樣走了一條捷徑。進去之後依靠我們自己的創新精神很快有了成效，到今年5月份，我們進入日本市場有兩年的時間，銷售的產品超過了100萬，這個銷量在所有進入日本的外國品牌中是最好的。原因是我們完全以用戶的需求為主，比如說日本有家醫院要的產品不太多，幾百台，但是他要的產品是半導體冰箱，因為半導體冰箱沒有噪音，對病人很好。這本來不是我們的強項，但是我們要做這個產品，日本人還提出很多的要求，比如說時間要求，你必須30天做出來。為此我們做了大量的工作，在這30天裏麵我們組織了所有的人員和資源共同完成了這個訂單。因為圓滿地完成了這一個醫院的訂單，所以很多醫院的單子都拿了下來。在日本市場就是完全靠這種精神創造出我們的品牌。比如說現在我們的洗衣機銷量在日本也是第一了。
所以無論是在發達國家還是在發展中國家，我們都很成功，我的定位就是一定要做當地的第一位，要做當地的名牌。
論營銷
如果論資源的話，我們現在的資源差距是非常大的，比如說歐洲透視公布的家電公司我們是排在第四位，我們和前麵幾位比，他們都有上百年的曆史，我們隻有20年的曆史。拿資源的需求來比，我們的差距也非常大，去年我們出口海外銷售是20多億美金，前麵的技術開發是5%，後麵的市場開發是5%的話，這就是兩億美元，這個對我們這樣的企業是非常大的份額。其實進入新世界的話，是遠遠超過這個比例的。
現在我們在全球一共有810塊戶外廣告牌，像在日本東京銀座最好的位置，我們當時下決心在那做一個廣告牌，到現在為止是中國企業在那裏的唯一一塊廣告牌，雖然這個費用是非常大的，但是我們做起來之後在日本市場的銷售量就起來了，這個是相輔相成的。我不是說在海外打市場隻要有廣告牌就可以做起來，這是一個必要的手段，如果不做這個，現在也有可能做起來，但是也有可能做不起來。所以這800多塊廣告牌，最貴的一塊是200多萬美金。還有我們一年要參加30多個展覽會，大型的展覽會一次投入要一二百萬美金。
論本土化
在技術開發方麵，我想我們主要是在觀念上，我們的觀念是創造資源，在引進方麵我們也有一個思路，我們是按照十六屆五中全會的要求，就是引進、消化、吸收再創新，我們一開始冰箱是引進，然後再進行消化吸收，變成國產化，再根據外國的要求進行設計生產，再出口。現在在外國也可以生產了，比如在美國有工廠，他們現在到中國來招商，他們的州議員提出來如果中國不按照要求改變，就要對中國征收27.5%的關稅，因為美國以後再進口中國產品就要征收關稅，所以，我覺得這個對中國企業是一個非常大的挑戰，因為你自己要創出一個世界名牌，也應該是一個本土化的名牌。比如在美國他們很接受豐田，他們並不認為豐田是一個日本品牌，而認為豐田也是一個美國品牌。在差異化的產品裏麵，我覺得關鍵是從世界的差異化做，你要創新最主要的是差異化。