論文化
關於文化，要從國內單一性的企業文化轉化成能融合多元性的企業文化發展模式，這個過程我覺得是最難的。其實前些日子關於海爾收購的問題，炒得很厲害，收購美國企業的問題，我覺得並購倒是企業在國際化發展過程當中很重要的一項內容，但是前提是你的企業文化怎麼樣。如果你有非常強勢的企業文化，這就可以，如果你的企業文化非常弱勢，這個並購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業在這方麵有很多失敗的案例，所以我們更多地希望達到一種能融合多種文化的企業文化。
在我們自己的企業裏，企業文化還是比較成功的，這種文化主要是體現在兩點，公平的文化、創新的文化，這種公平，我覺得是很重要的。我自己屬於老三屆，做過工人，在基層也做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望管理的東西就是兩個字——公平，如果你是一個公平的環境，我會很努力去做，每個人可能都渴望這樣。我們在這兒，自從我做了管理者之後，我就極力地打造推進這個公平的企業文化。所以在海爾內部，我們營造一種透明的人際關係。我覺得很多企業的失敗並不是這些人不聰明，很多人都非常非常的聰明，但是有的時候可能太聰明了，就會形成幫派，一形成幫派，這個企業就不是合力，而是離心力。我們在這兒每個人進來之後，我們的管理人員平均年齡就是28歲，這一兩年我們進了兩千名大學生，這個數字很大。每個大學生進來之後，都告訴他一個職業生涯設計，你希望你做到什麼程度，我都給你設計一條路，如果你努力去做，你就會從這條路上升到你願意和需要到達的位置，當然這和你的績效也是掛鉤的。在你升遷的時候，主要是靠競爭，我們上個月還搞了一次，客戶經理的崗位競爭，所謂的客戶經理就是負責一個區域，或是負責一個省的市場，有八個客戶經理的崗位，46個人來競爭，並不是說最好的八個到這個崗位上來，隻是8個崗位提出來的目標，你可以來提，一開始提出目標是20%，但是根據我的努力、我的創新我可以達到30%，別人不可能達到這個目標，你就可以來做。當然做的時候，你一直是和30%掛鉤的，而且和你的績效也是掛鉤的，如果你最後達不到，你可能還要下來。
我們每個月都開一次高層管理者的會議，每個月都有這種根據你的創新，根據你的工作進行評價。再有一個是創新的文化，作為海爾人，習慣於變是常態，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的打造流程再造，到現在七年的時間了，光是組織結構大的變動，就變動47次，如果大家對於這個不認同，整個海爾就會出現一片大的混亂，這是相當大的手術，相當於把一個企業推倒重來。
員工的創新也是這樣，每個人都是跟自己的市場目標掛鉤的，很多企業的副總裁可能是會管得比較虛一點，我分管什麼什麼工作，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個，如果你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由於工作沒有達到要求就下來了，這個對於每個人來說是非常殘酷的，也是非常具有壓力的。我們很多管理人員也抱怨，誰也做不到一定會在這個級別市場競爭當中上去，我要是上不去馬上就下來，好像也太殘酷了，從另一個角度來講，市場對企業也很殘酷，市場也不給你機會，也不給你更大的比別人更優惠的條件。
這是我們自己內部的企業文化，但是到海外去現在就不靈了，我近年來跑了將近20個國家，這些人到海外，特別是到歐美很難被接受，我們到歐洲，歐盟的總部去的經理人，我們從一開始就實行了本土化，都是當地的經理人員，很多人是從很有名的大公司過來的，他在那兒就覺得自己發展的空間不太大，但都是非常有能力的人。過來之後，我們給他提的目標，就是短期內趕超，我在哪個公司幹的時候，哪個公司都是經過幾十年，甚至上百年，才達到今年的水平，海爾在很短的時間內趕超它們，這種創新的觀念很難被接受，我們需要做很好的工作，共同來研究，通過一種什麼方式達到這種創新。
像海爾這樣的，內部這種競爭機製，特別是在歐洲，薪金跟業績完全掛鉤是違法的。你定了年薪之後，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你幹得不好，我就少給你錢，定了年薪是20萬歐元，你就要支付他20萬歐元，如果到了年底因為沒有達到目標，你就要辭退他，辭退他要支付最少9個月、最多22個月的工資，中國企業裏麵走一個人，可以簽訂一個你不得到同行業去，競爭對手那兒去。在歐洲你可以簽，但是如果你要簽了這一條，我沒有去，你要支付我賠償金。裏外裏，你這個企業就是寸步難行，你就要找出一個辦法來，用什麼辦法來解決呢？像歐洲人直接跟我說，我工作是為了什麼？你是為了創新，我是為了什麼？我是為了更好的生活，更舒服。像意大利人，我今年去的時候，他說他們一年收入的三分之一都是在休假。我們怎麼解決這個問題呢？采取了一個措施，搞了一個T模式，每個人你都要跟市場掛在一起，掛在一起之後，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵，你要是做不好，他就賴在這兒，辭退他又這麼麻煩怎麼辦呢？我們采取了一個辦法，現在看也有一定的效果。歐洲人畢竟還是比較要麵子的，我們去了一個副總待在那兒解決這個問題，先提出一個T模式，每個人跟自己的業績掛鉤，完不成我不能扣你的錢，但是中國有一個非常優良的傳統，做思想政治工作，每天早晨上班一開始把他叫進來，咱倆談話吧，你為什麼做不好，明天還沒做好，再進行談話，一般人我們測了，他一個星期準保就不行了。
這就會產生兩種轉化，他向好的方麵轉化，這個人畢竟是有能力，他不是不能幹，是不想幹，不想好好幹，還有的是受不了了。我跟你談話，開著辦公室的門，讓所有人都看見了，我跟你談話，這不是搞政治運動，但是意思差不多。這個人最後就受不了了，他自己就辭職了，自己辭職我一分錢不要付，辭退跟辭職差別很大，但是我主要的目的還是要使他轉化。所以我覺得我們的T模式，就是體現了這一點，在全球都可以這麼來搞。
另外一個，相互之間必須是一個市場關係，現在企業內部有的時候這個鏈條太長，為什麼呢？相互之間不是一種市場關係了，而是製衡關係，所以為什麼我說，我一直非常佩服GE的傑克·韋爾奇，他可以把企業做到全世界最大，也可以把企業做到全世界最小，每個人都可以成為一個經營體。在美國這種T模式，他自己又製定了一個關於怎麼樣防止庫存，怎麼樣實現零庫存和零預期，搞了13個節點，在美國很適用這個，每個人在每個節點上都有自己的定位，但是每個節點上都有人來經營。在歐洲，原來是互相扯皮，現在沒有什麼借口，形成T-和T+，T-就是做準備工作，T+就是一定要達到目的。從銷售那天開始作為T，所有銷售人員和應收賬款掛鉤，應收賬期之內提前收回來有獎勵，按時收回來也有不大的獎勵，逾期的話，從你自己的收入當中要扣除，這個辦法在歐洲是不可以實行的，但是在東南亞國家還是可以的，馬來西亞還是可以接受的，東南亞實行了跟中國差不多的辦法。在韓國也是這樣，每台價值都很高，韓國海爾采取了預收貨款，訂了貨之後我再按照你的訂貨馬上給你發貨。這個又和歐美不一樣了，離韓國很近，你今天要貨，我今天發貨都可以。