我們現在申請幾個具有國際標準的，一個是洗衣機、一個是熱水器，你列入了國際標準，這就是一個很大的差異化。洗衣機以前是一種以日本為代表的，一種以歐洲為代表的，還有一種是以美國為代表的，我們這種洗衣機是開創了第四種洗衣方式。這種產品的特點是防電，許多歐美的電熱水器出口到中國出現很多問題，原因是什麼呢？就是到中國後地線帶電，原因是我們的接線不規範，所以出現了問題。這個問題，在世界上許多發展國家中也存在，他們的電都不規範，所以我們就把這個列入了國際標準。下麵還有一種空調，在歐洲我們銷售還不錯，很重要的一點就是1997年以前歐洲人基本不接受空調，德國人不用空調，意大利人也不用，天氣熱也不用，為什麼呢？說用空調空氣質量不好，後來他們也開始用了，現在我們的空調已經解決了這個問題，就是雙向換新風，使你既用了空調，也可以隨時交換室內外的空氣。所以，創立名牌一定是成為一個本土化的世界名牌，同時你要有這種差異化。
論管理
我們自己在創立名牌過程當中，我覺得管理模式非常重要，因為中國自建國以後，從改革開放，一直到今天，並沒有自己的管理模式，你說中國的管理模式是什麼？沒有。我們都是引進國外的管理技術，包括開始的泰勒的科學管理模式，我們也在用，日本80年代的管理模式我們也在用，就是不用我們自己的管理模式。同時還要知道管理方法還不是企業文化，管理方法和企業文化的差距就是管理方法是要求你怎麼做，而企業文化是要你自覺地去做，這個差異很大。所以我們推出了一個“人單合一”的管理模式。我們希望在信息化時代把企業組織結構扁平化，每個人都必須麵對我國市場的目標，我們應該去創造市場價值。這一點正引起世界上包括美國、歐洲一些商學院的注意，他們也做成了一些案例在進行研究。我認為他們做成案例，並不是這個模式一定會成功，而隻是說明這種模式是一種創新的方式，而且它適應信息化時代的要求。
比如說過去企業管理的木桶理論，最短的那個板就是木桶的盛水量，但是我們認為水的多少不僅在最短的這塊板，而且取決於這個水桶的大小，如果在世界市場就比國內市場大，同時取決於木板之間的聯係，如果木板之間有很大的縫，這個水桶也不能盛住水。我們這個模式就是用戶反饋和下一個產品的設計變成了一個嚴絲合縫的木桶，這個是非常好的一個模式。
管理差異化的發展模式，我們提出的是“人單合一”的戰略，使每一個人都有一個市場，有一個市場你就要做出一個訂單，這個人和市場之間，應該是直接聯係在一起，這個人從市場直接獲取訂單，這個工廠是根據他的訂單進行製造，我根據訂單發貨。所以我們把它叫做“人單合一”，直銷直發，正現金流。希望通過我們生產線生產的產品都是有用戶訂單的，這樣資金就可以快速的拿出來，對於企業來講，正現金流是第一位的，現金流對於企業來講，好比是企業的空氣，利潤好比是企業的血液，如果沒有空氣，企業就會窒息。
我們要從作坊式管理轉變到以信息化經營的發展模式，如果沒有信息化的管理，我們是不可能存活的。
我們在做的過程當中希望以信息化帶動整個流程，我們叫做信息化全程的閉環模式，所謂的閉環，就是這件事做的一定要和這件事結合在一起，為什麼要這麼做呢？根據現在企業界的解釋，利潤不等於盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。就像有很多，包括海爾在內，過去利潤非常大，不等於有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素，包括機遇在內。現在這個盈利能力是一個雙贏的能力，我給你提供的不僅是產品，還有解決方案，東軟就是在不斷地提供解決方案。
論創新
隨著海爾國際化發展的規模越來越大，現在在國外有30多個生產基地。我們自己的感覺是做企業越來越不會做了，原來許多成功的發展模式現在都不好用了，我自己從今年以來，每個月都要去一些國家，我去這些國家發現，原來我們的成功主要是在國內，可以說把國內成功的發展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，美國有人問我，你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什麼？我說這個損失就是經濟發展倒退，很多企業倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什麼叫謙虛，我覺得有一定的道理，過去我們發展的思路主要局限於自己的國內，局限在我們熟悉的環境當中，到了不熟悉的環境當中，反而就不會走了。所以我想現在我們需要的應該是自以為非，而不是自以為是，如果是自以為是，就不能很好地審視自己，很好地去創新。
第一從引進技術，抓住機遇的發展，轉變到自主創新的發展。過去爆炸型增長現在是不可能的事了，現在不要說空調，整個家電產業的利潤就像刀片一樣薄，不可能再有很大的利潤空間。所以說，我們應該非常清醒地認識到，雖然在國內企業有了很大發展，但是這種發展在很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。所以說現在再用這種方法去管理今天的市場，根本就不可能取得成功。再發展，如果用這種思維就非常麻煩，一個是國內的市場空間變小，爆炸型增長的機會幾乎不可能再有。前兩年市場還有這麼一段時間，但是也很短。
第二就是技術，原來發展主要是靠引進技術，當時像日本把過時的技術出口到中國，現在在同一個舞台上競爭，你想從他的手裏，或其他的家電公司引進技術是不可能了，隻有靠你自己去創新，國外的技術是不可能給你的。
第三就是在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，人家的差不多在全球分割完了，中國是最後一塊兒潛在的、最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以這個基點是不一樣的，相當於蓋一個十層的樓，人家已經蓋完了9層了，隻差最後一層，而我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對於中國來說是非常大的壓力。
如果要創新的話，我想主要是三個創新，一個是發展模式的創新，一個是技術上的創新，一個是管理的創新。我覺得創新主要是要差異化，在技術上主要是引進消化吸收後的再創新，海爾有一個思路，第一台引進，第二台國產，第三台出口，第四台境外生產，冰箱、空調、洗衣機都是這麼一個路子。我們引進技術之後，迅速地轉化為我們自己的，國產化之後在中國生產，然後再根據國外的情況出口到海外去，進行一些新的改造，最後再到境外去生產。五中全會提出的原始創新，基礎創新，這些方麵是中國非常大的難題，到國外去，標準問題隨時會製約你，我們有一款冰櫃是完全創新的冰櫃，在美國市場上銷售非常好，利潤也非常大，但是美國第一大的家電公司馬上就起訴你，說冰櫃不符合美國的標準。美國有一個規定，如果有人提出異議，商場必須要停止銷售，銷售額就會直接受到影響，我們對於這個問題比較重視。原來有些電器很少有防電的功能，在歐美國家電器線路已經非常規範，但是在中國和發展中國家就遇到非常大的問題，原因是經常會出現地線改變，這在歐美人眼裏覺得不可思議，但是中國經常出現，電器一定會出現問題的。