收購雅虎中國後，馬雲談到新雅虎中國的設計時說：“酷不是本質的東西，酷對我來說很難，我就是這樣子的，我們酷就是做我們自己的東西，我們不希望創造酷的雅虎，創造更為實用的雅虎可能更重要。”
在談到支付寶的設計時，馬雲說：“阿裏巴巴的任何技術、創新管理都不是追逐市場，而是追逐客戶。淘寶有660萬用戶，淘寶所有的服務都是專注於這些用戶的。阿裏巴巴不在乎技術創新好不好，但技術創新要為客戶服務。支付寶沒有什麼技術創新，但是管用！”
誠如馬雲所言“解決問題是最重要的”。一個產品最重要的是其實用價值而非其他，不管是純粹的有形商品還是純粹的無形商品或者是兩者的混合，人們之所以選擇它就是為了解決問題。很多創新研究都強調創新的技術內涵而不是客戶真正體驗到的東西，但這種創新往往是毫無意義的。我們強調創新，但更強調實用的創新。
拓展透析
哈佛商學院終身教授邁克爾·波特認為：“單純的、無明確目的的技術變革並不重要。標新立異的企業獲得成功的關鍵，就是找到為買方創造價值的途徑，增強企業獨特性，使企業獲得的溢價大於增加的成本。”
曾經重拳推出的第五季飲料，被健力寶集團轟轟烈烈地宣傳過，無論是在產品名稱上，還是在包裝上都采取了與常規不同的創新，然而其推廣沒有成功，消費者並不認可，最終慘遭市場淘汰。這是為什麼呢？
一年隻有四季，“第五季”這個名稱確實夠新鮮，夠創新，夠差異化。但是，僅僅是名稱創新，品質並沒有與競爭對手區別開來，消費者不會隻為這個新名字而埋單。
娃哈哈曾經推廣過一款叫“維生素水”的飲料。研發者認為，含維生素的水肯定好於那些不含維生素的水。但市場反饋的情況是：注重維生素的消費者會選擇果汁類型的飲料，不管商家怎麼說，消費者都認定果汁飲料要比維生素水更具維生素、更好喝。
為了創新而創新，注定是要失敗的。企業的創新戰略，一定要立足於消費者的需求，以期最大限度地獲得顧客的理解和認同。
華龍麵業的六丁目方便麵的成功就在於運用差異化戰略，牢牢地把持住低檔麵市場。低檔麵市場是方便麵巨頭康師傅與統一暫時不願意進入的市場，但這個市場需求量非常大，雖然有眾多本土方便麵企業進行惡性競爭，但各區域市場上始終沒有強勢品牌。
華龍麵看到了產品差異化契機，繞開與行業巨頭的競爭，全麵進入低檔麵市場；打造強勢品牌，采取低價策略，從而擊敗眾多本土品牌，確定了霸主地位。針對中原人尤其是河南人愛麵食，市場基礎特別好，但對方便麵性價比非常敏感的需求特點，華龍推出零售價隻有0.4元/包的六丁目，以“驚人的不跪（貴）”成功實施差異化戰略。
隨著廣告的大力宣傳，六丁目出奇製勝地進入老百姓的內心，受到老百姓空前的追捧，一舉成為低檔麵的領導品牌，年銷量達六七個億。
顧客需求是市場的靈魂。從市場營銷的角度講，每一種需求都可以成為創新的出發點。但是，並不是每一種創新都能獲得市場認可，隻有準確把握目標顧客的關鍵需求，創造出顧客所期望得到但競爭對手尚未提供的利益，才能獲得巨大成功。所謂顧客關鍵需求，就是對購買決策產生重要影響的利益需求。