印度科學和環境中心主任納拉因先生嚴正指出：“他們聲稱全球統一標準，但是這次檢測證明這根本與事實不符。這些公司利用了印度沒有軟飲料用水質量規定的法律漏洞。”
吸取了上次教訓的可口可樂公司立即做出反應，態度非常堅決。公司的印度區總裁當天就聯合百事可樂舉行新聞發布會，否認了產品含超標農藥的問題。
可口可樂印度區總裁古普塔反擊說：“有人企圖製造恐慌。我們質疑檢測的方法，我們要邀請印度最著名的5名科學家重新審核。我們的產品絕對安全，絕對沒有雙重標準。”百事可樂印度區總裁巴克希說：“公司對所使用的地下水采用全球測試標準，和美國、歐洲的一致。”百事可樂和可口可樂兩個對頭公司，此次破天荒地進行了一次聯手行動。
這一次，雖然問題更嚴重，但是，由於可口可樂公司反應及時、行動迅速，最終沒有造成什麼嚴重後果。
巴頓將軍指出，敵人越是猛烈地進攻，越需要及時製止。麵對突如其來的危機和困難，公司及每個員工都必須在第一時間做出反應，反應遲鈍所付出的代價，遠遠要比你想象得巨大。
將困難的工作分解
工作中，遇到困難是常有的事，而戰勝困難的關鍵就是要善於將困難的工作分解，把大問題化作小問題，學會分階段、分層次處理問題，從而把“不可能”變成可能。
李峰當部門經理不到兩個月，就被公司董事會提拔為副總經理。他就職的公司是一家成長型的公司，發展很快。他主管的業務特別繁雜。幾個月下來，他瘦了很多，還因勞累過度住過一次院。
他每天加班加點，可是工作壓力不但沒有減少，反而越來越大。他十分痛苦，經常向朋友訴苦：
“我實在幹不了啦。每天一進公司，腦袋裏就塞滿了各種信息與想法，亂成一團，無法理清。回到家，又睡不著，還是一團亂麻。再這樣下去，我非瘋了不可。”他甚至想：要不，幹脆辭職算了。
李峰的問題，很多職場中的人都遇到過，尤其對於那些剛剛擔任新崗位領導的人，感受更為明顯。
那麼如何解決這種緊張的工作狀態呢？
一個人一次肯定吃不了一匹駱駝，但如果一次吃一點，不要太久也會消滅光。也就是說，在工作中遇到問題時，要學會分階段和分層次處理，那樣就能達到事半功倍的效果。
所謂分階段，實際上就是把問題在處理過程中逐步量化進行解決。
很長一段時期內，科學家們認為火箭肯定到不了月球。因為經過計算，一枚宇宙火箭要到達月球，自重至少要達到100萬噸。按這種重量，火箭是不可能上天的。但後來，有科學家提出“分級火箭”的概念，即將火箭分成幾級，當第一級的火箭將其他火箭送到大氣層外，即自行脫落，減少重量，其他火箭可以輕鬆地向月球逼近。由於分階段處理，使人類的登月計劃成為可能。
另外，有時候我們碰到的問題無法在某一個層次處理，但分成不同層次就好解決了。
1872年，“圓舞曲之王”約翰·施特勞斯來到美國演出。當地有關團體立即來訪，請求他在波士頓指揮一場音樂會，施特勞斯答應了。但談演出計劃的時候，他被這個規模驚人的音樂會嚇了一跳。
原來美國人想創造一個世界之最：由施特勞斯指揮一場有2萬人參加演出的音樂會。而一個指揮家一次指揮幾百人的樂隊就是一件很不容易的事了，何況是2萬人？
施特勞斯想了想，居然答應了。到了演出那天，音樂廳裏坐滿了觀眾。施特勞斯指揮得非常出色，2萬件樂器奏起了優美的樂曲，觀眾聽得如醉如癡。
原來，施特勞斯擔任的是總指揮，下麵還有100名助理指揮。總指揮的指揮棒一揮，助理指揮緊跟著相應指揮起來，2萬件樂器齊鳴，和聲響起。
因此可見，“分”是一種大智慧：它不僅能夠幫助我們解除心理上的壓力，也能幫助我們將困難問題高效的解決。
1968年春，羅伯·舒樂博士立誌在加州用玻璃建造一座水晶大教堂，他向著名的設計師菲力普·強生表達了自己的構想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人間建造一座伊甸園。”
強生問他的預算，舒樂博士堅定而坦率地說：“我現在一分錢也沒有，所以100萬美元與400萬美元的預算對我來說沒有區別，重要的是，這座教堂本身要具有足夠的魅力來吸引人們捐款。”
這座水晶大教堂最終的預算為700萬美元。700萬美元對當時的舒樂博士來說是一個不僅超出了他的能力範圍也超出了他的理解範圍的數字。
當天夜裏，舒樂博士拿出1頁白紙，在最上麵寫上“700萬美元”，然後又寫下了10行字：
1.尋找1筆700萬美元的捐款。
2.尋找7筆100萬美元的捐款。
3.尋找14筆50萬美元的捐款。
4.尋找28筆25萬美元的捐款。
5.尋找70筆10萬美元的捐款。
6.尋找100筆7萬美元的捐款。
7.尋找140筆5萬美元的捐款。
8.尋找280筆2.5萬美元的捐款。
9.尋找700筆1萬美元的捐款。
10.賣掉1萬扇窗戶，每扇700美元。
60天後，舒樂博士用水晶大教堂奇特而美妙的模型打動了富商約翰·可林，他捐出了第一筆100萬美元。
第65天，一對傾聽了舒樂博士演講的農民夫妻捐出第二筆1000美元。
第90天時，一位被舒樂博士孜孜以求的精神所感動的陌生人，在生日的當天寄給舒樂博士一張100萬美元的銀行本票。
8個月後，一名捐款者對舒樂博士說：“如果你的誠意和努力能籌到600萬美元，剩下的100萬美元由我來支付。”
第二年，舒樂博士以每扇500美元的價格請求美國人訂購水晶大教堂的窗戶，付款辦法為每月50美元，10個月分期付清。6個月內，1萬多扇窗戶全部售出。
1980年9月，曆時12年、可容納10000多人的水晶大教堂竣工，這成為世界建築史上的奇跡和經典，也成為世界各地前往加州的人必去參觀的勝景。
水晶大教堂最終造價為2000萬美元，全部是舒樂博士一點一滴籌集而來的。
許多目標乍一看像夢一般遙不可及，然而我們本著從零開始、點點滴滴去實現的決心，有效地將難題分解成許多板塊，將會大大提高我們去攻克難關的信心、能力和效率。
第一次就把事情做對
“第一次就把事情做對（DoItRightTheFirstTime，簡稱DIRTFT）”是著名管理學家克勞斯“零缺陷”理論的精髓之一。第一次就做對是最便宜的經營之道！
在一次工程施工中，師傅們正在緊張地工作著。這時一位師傅手頭需要一把扳手，於是叫身邊的小徒弟：“去，拿一把扳手來。”小徒弟飛奔而去。他等了好長時間，小徒弟才氣喘籲籲地跑回來，拿回一把巨大的扳手說：“扳手拿來了，真是不好找！”
可師傅發現這並不是他需要的扳手。於是生氣地說，“誰讓你拿這麼大的扳手呀？”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時師傅才發現，自己叫徒弟拿扳手的時候，並沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪裏去找這樣的扳手。自己以為徒弟應該知道這些，可實際上徒弟並不知道。師傅明白了：發生問題的根源在自己，因為他並沒有明確告訴徒弟做這件事情的具體要求和途徑。
想到這兒，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了。
要想把事情做對，就要讓別人知道什麼是對的，如何去做才是對的。在給出做某事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照自己頭腦中所謂的“對”的標準去做。
在我們的工作中經常會出現這樣的現象：
--5%的人並不是在工作，而是在製造問題，無事生非，他們是在破壞性地做。
--10%的人正在等待著什麼，他們永遠在等待、拖延，什麼都不想做。
--20%的人正在為增加庫存而工作，他們是在沒有目標地工作。
--10%的人沒有對公司作出貢獻，他們是“盲做”、“蠻做”，雖然也在工作，卻是在進行負效勞動。
--40%的人正在按照低效的標準或方法工作，他們雖然很努力，卻沒有掌握正確有效的工作方法。
--隻有15%的人屬於正常範圍，但績效仍然不高，仍需要進一步地提高工作質量。
無論做什麼事，都要講究做到位，半到位又不到位是最令人難受的。在我們執行工作的過程中，“第一次就把事情做對”是一個應該引起足夠重視的理念。如果這件事情是有意義的，現在又具備了把它做對的條件，為什麼不現在就把它做對呢？
“第一次就把事情做對”是一種追求精益求精的工作態度。然而許多員工做事不精益求精，隻求差不多。盡管在表現上看來，他們也很努力、很敬業，但最終結果卻總是無法令人滿意。
時間管理專家常常告誡工作中的人們：“永遠不要’隨手‘把東西暫時先放在那裏，即’別把東西放下，而要把東西放起來‘。不這麼做的話，就意味著第一次沒有把工作做完，過一會兒就至少得做兩次了。”
當人們被要求“第一次就把事情做對”時，許多人會反駁：“我很忙。”因為很忙，就可以馬馬虎虎地做事嗎？其實，返工的浪費最不值得。第一次沒做好，再重新做時既不快，花費也不少。
有位廣告部經理曾經犯過這樣一個錯誤，由於完成任務的時間比較緊，在審核廣告公司回傳的樣稿時不夠仔細，在發布的廣告中弄錯了一個電話號碼--服務部的電話號碼被廣告公司打錯了一個數字。就是這麼一個小小的錯誤，給公司帶來了一係列的麻煩和損失。後來因為一連串偶然的因素使他發現了這個錯誤，他不得不耽誤其他的工作時間並靠加班來彌補。同時，還讓上司和其他部門的同事陪他一起忙了好幾天。幸好錯誤發現得及時，否則造成的損失必將進一步增加。
第一次沒把事情做對，不僅會給自己的工作帶來很大的麻煩，還會給上司和同事帶來工作上的不便，嚴重時還會給公司造成經濟損失或形象損失。對於上司安排你去做的事，你不去做，上司就要去做；你做不到位，上司就要返工。從管理角度來說，公司花了高薪聘請你的上司，成本是你的10倍以上；從經濟意義上來說，他花1小時能做好的事，你花1天的時間做好也值。同樣的道理，一件小事，你花了一個小時做完交給了他，當他發現了不完善的地方，再去補充、修改，花半個小時，如果這樣，還是你費半天時間把事情第一次就做好要合算。你把小事做到位了，他的工作效率就提高了。