三、深謀遠慮
“深謀遠慮”是領導者的決策的深層表現，也是其決策力能正確運用的基礎。作為領導者隻有具備深謀遠慮的能力，才能在大多數場合取勝。
美國成功學家奧裏森· 馬登說：未經深謀遠慮的決策，必定不會成功，執行了這樣的決策也隻是徒勞而損失。
領導者怎樣才能深謀遠慮呢？
第一，“先謀後事者逸，先事後謀者失”。諸葛亮在 《便宜十六策· 治軍第九》 說：“智者先勝而後求戰，暗者先戰而後求勝。”其意思是說，聰明的領導者總是有了勝利地把握再去求戰，而愚笨的則是先幹了再說，在幹中求勝。美國管理學家哈羅德· 孔茨曾提出過類似的原理：“從邏輯上說，計劃位於所有其他管理職能的履行之首。”
的確，無論是什麼樣的決策，領導者都需要周密考慮，認真謀劃。在這一方麵，既有“先謀後事者逸”的成功經驗，也有“先事後謀者失”的困厄教訓。例如，1972 年，石油危機彌漫全球，在能源危機日益蔓延的時代，日本豐田汽車公司注意到石油危機會對汽車市場產生較大的影響。他們預測到在能源危機之後的汽車市場中，那種省油、價廉、汙染少的小型汽車必然會暢銷，為此他們采取了相應的新決策，由此而取得了汽車市場競爭的領先地位。又如1950年，美國在發動對朝戰爭之始，美國著名的智囊團——蘭德公司就預測到“中國軍隊將跨過鴨綠江”，但這一預測並未引起美國政府的重視。結果，美國在一個“錯誤的地點，錯誤的時間，由於錯誤的估計發動了一場錯誤的戰爭”，遭受了災難性的後果。
第二，領導者為了做出正確的決策，應該開闊視野，縱觀全局，啟迪心智；想問題起點要高，重點要明，切入點要準，落腳點要實；要善於站在更高的層麵上、從更廣闊的範圍內和整體上去思考問題，把思維定位在“萬事之謀，全局之謀”上，不被眼前各種紛繁複雜的矛盾和困難束縛，才能對事物了解得更全麵、更可觀。美國前總統尼克鬆說：“領袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他們需要站在高山之巔極目遠眺的能力。”看不到事物的發展趨勢，不能未雨綢繆，就很難適應競爭激烈的現代社會。
無論是一個國家還是一個企業，其領導必須把自己放到整個世界發展形勢下去考慮問題，才能做出符合時代要求的決策。因此，現在做任何事情，都不能再局限於閉關鎖國時代或計劃經濟體製時期的模式，僅僅考慮自己所管轄範圍內的事，而是要更加重視國內國際在經濟、政治、技術、金融、管理等各方麵發展的新趨勢。
例如，加入WTO就是中國共產黨人以世界的眼光著眼未來做出的重大戰略抉擇。關於中國加入 WTO，談判之初，是機遇大於挑戰，還是挑戰大於機遇？是利多還是弊多？這是人們議論最多的話題。如果僅站在眼前看和局部看，就會得出“狼來了”、“鬼來了”等結論，可能就會認為，挑戰大於機遇，弊大於利。其中隱含的是對挑戰的膽怯和對機遇的冷漠，體現的不是遠見卓識，而是目光短淺，急功近利。反之，高瞻遠矚，著眼未來，站在世界看中國，用世界眼光去審視加入WTO，我們就會認為，挑戰就是機遇，機遇來自挑戰。
第三，領導者計劃任何一次行動，在期望成功的同時還必須考慮到如果失敗怎麼辦；在考慮到有利方麵時，還要考慮不利方麵，並且做到“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”。隻有這樣，才能做出正確的決策。因為，兼顧利害兩方麵，在有利的情況下考慮到不利的方麵，事情就可以順利進行；在不利的情況下考慮有利的方麵，禍害就可以消除。
我國第一顆氫彈爆炸試驗，是采用飛機高空投擲的方式進行的。當周總理聽了專家們的彙報後，他提出：“飛機投彈投不下來怎麼辦？你們想過沒有？”專家們回答，這是不可能發生的，在反複訓練中也未發生過這種事。周總理說：“一個很會下蛋的老母雞有時就生不下蛋來。我們的飛機就好比這樣的老母雞，你能保證他萬無一失把氫彈（蛋）下在沙漠上嗎？”
“老母雞生不了蛋”的情況，專家們確實從未想過，大家隻想氫彈扔得準不準，卻未去想過扔不扔得下來。真是智者千慮，不免一失。經周總理這麼一提醒，專家們驚出一身汗，立即研究克服飛機投彈不成，怎樣保證飛機載彈安全著陸問題。無巧不成書，當飛機載著氫彈投彈時，駕駛員在航區裏3 次投彈均未投下（據說故障的發生是由於飛機投彈部位的一螺絲釘擰得太緊所致）。然而，由於專家們預先采取了投彈不成的補救措施，使飛機載有氫彈在發生故障時安全著陸，創造了中國核武器發展史上的又一個奇跡。
同樣，由於市場經濟的競爭越來越激烈，企業越是要有緊迫感、危機感，要樹立正確的風險意識，要居安思危。對企業來說，不論現在處境如何，都要必須對前景做好兩手準備，隻有把“利”和“害”都認真分析考慮到，才能事先找好對策，變被動應付為主動對待。特別對一路順風地走過來的企業，不能認為前景一如既往，一片玫瑰色，可以高枕無憂，致使有時臨近懸崖都不察覺，毫無防備，結果在危機麵前隻能是措手不及。