第四，領導者在作決策時需要理智，絕不能意氣用事，要更客觀地、科學地洞察與企業前途命運有關的各種情況。不僅如此，領導者還要具有高瞻遠矚的眼光，不能計較眼前的蠅頭小利，而是用長遠的、發展的戰略眼光來規劃事業。即使眼前的利益受到一點損失，但隻要對事業的長遠發展有利，也應樂此不疲。
日本經營者說：“成功的經營者必須采取青蛙式的經營方式。”青蛙跳一步，就停下來環視四周，確定安全以後，再向前跳一步。任何一點決策上的失誤，運籌上的閃失，都有可能給企業帶來滅頂之災。
看看柯達公司發展的軌跡，我們就可以更深刻地理解荀子說的：“合於利而動，不合於利而止”的這種深謀遠慮的思想的重要意義。與柯達公司競爭的主要是日本的富士、德國的愛克發等產品。為了維護自己身價居全球第一的市場定位，柯達公司於20 世紀50年代就精心製定了長遠的發展戰略。60 年代柯達照相機銷售量穩居世界第一。麵對日益看好的銷售形勢，柯達並沒有被眼前的利益所陶醉，而是繼續檢查長期策略，采用“撇取定價法”，逐步降低照相機售價，使之成為開拓柯達係列產品的尖刀，謀求係列產品的總體利潤，並適時推出新的產品。70 年代時，柯達推出超小型匣式照相機，風靡世界，銷售量超過1000 萬架。消費者在“人人買得起”、“個個能滿足”的情感交流之中和“行為互動”的刺激下，爭相購買，人們親切地稱之為“傻瓜相機”。
第五，領導者需要考慮和總結以往的經驗教訓，估計和衡量未來的發展趨勢，再參考當前的實踐，如果有成功的把握，就可以做出決策。
一般而言，領導者麵臨下列四種情況就可以當機立斷：一是對不用費力就能比較容易獲得成功的事，要是可以就作出決定。二是對費力而又辛苦，但又不得不做的事，如果可以就作出決策。三是對有利於消除隱患和憂患的，如果可以便作出決策。四是對能實現人幸福或福利的，如果可以就作出決策。
§§第五章 領導的用人藝術
在美軍中，馬歇爾將軍是最早將現代管理方法引進軍事領域的將領之一。他那獨特的用人之道，曆來為西方管理學家所推崇。第二次世界大戰前，美國陸軍軍官隊伍老化現象比較嚴重。就連備受羅斯福總統信任的馬歇爾本人，出任陸軍總參謀長時也已近60 歲。馬歇爾深知論資排輩陋習的弊端，因此，他始終將大膽提升經得起“績效考驗”的軍官作為一條“鐵則”。他一接任陸軍參謀長，便提升了一批中、青年軍官，把他們放在重要的崗位上，其中就有後來成為盟軍總司令的艾森豪威爾。
1941年7月，身為上校的艾森豪威爾被調到第三集團軍任司令部參謀長，他在一次大規模模擬演習中受到了司令克魯格將軍的賞識。演習結束後，馬歇爾要求克魯格推薦一名適合任陸軍作戰計劃處處長的人選，克魯格當即推薦了艾森豪威爾，馬歇爾遂把艾森豪威爾的名字記了下來。回到華盛頓後，馬歇爾讓助手克拉克將軍推薦作戰計劃處處長人選，克拉克也舉薦了艾森豪威爾。於是，馬歇爾便任命艾森豪威爾為作戰計劃處副處長。馬歇爾對艾森豪威爾不了解，因此想親自考察一下。在艾森豪威爾報到的那一天，馬歇爾簡明扼要地向他介紹了西太平洋上的軍事形勢，然後問：“我們的行動方針應該是什麼？”艾森豪威爾沉默了一會兒說：“請讓我考慮幾小時。”幾小時後，他把結論告訴了馬歇爾。這一結論正和馬歇爾的結論一致。從此，馬歇爾便十分信任艾森豪威爾了。不久，馬歇爾又提升他為作戰計劃處處長。
艾森豪威爾任處長期間十分稱職，而且解決了許多以前未能解決的問題。1942年6 月，在馬歇爾的提議下，艾森豪威爾越過了陸軍中許多高級將領，成為歐洲戰區司令。同年11 月，又由於馬歇爾的提議，艾森豪威爾被任命為進攻北非的盟軍統帥。
艾森豪威爾私生活不夠檢點，但這並沒有影響馬歇爾對他的信任。1943年12月，在馬歇爾支持下，艾森豪威爾又成為盟軍最高統帥。戰後，美國陸軍部長史蒂生十分欽佩馬歇爾慧眼識人的本領，曾對馬歇爾說：“將軍，勝利的首功應該歸於您，因為是您選擇了艾森豪威爾。”
馬歇爾常掛在嘴邊的一句話是：“此人能夠做什麼。”在他的辦公桌右上方的抽屜裏，總是放著一份名單，上麵寫著適合擔任各種職務的軍官的名字。1942 年，美軍準備派一個裝甲師赴埃及對德作戰。在選調師長時，艾森豪威爾推薦了巴頓少將。當時有許多參謀人員表示反對，馬歇爾也不喜歡巴頓那種“少爺型的軍人性格”。但艾森豪威爾介紹說，巴頓是一位坦克專家，戰鬥意誌旺盛，作戰不循規蹈矩。馬歇爾聽後認為，巴頓雖有缺點，卻不影響發揮其特長。他批準了這一任命，後來還多次為巴頓辯護，使巴頓獲得在沙漠戰場大顯雄風的機會。
對於沒有任何特優表現和突出建樹的軍官，馬歇爾總是毫不猶豫地將其調往別處，從不留情麵。他認為，若不將濫竽充數者調走，就會剝奪其他人發揮才幹的機會。
馬歇爾將軍用人的故事告訴我們：慧眼識人對一項事業的成功是至關重要的。沒有馬歇爾正確的識人、用人，二戰的進程可能會改變，而且不會那麼順利地取得勝利。